Page 2

mišljati o daljnjim savezima s regionalnim i multinacionalnim kompanijama te o prijateljskim preuzimanjima tvrtki u regiji u njihovu core biznisu. Regionalno tržište na kojemu živimo jedno je od najbrže rastućih u svijetu i veliki broj srednjih i većih regionalnih kompanija, bez obzira na industrijski sektor, jednostavno si ne može dopustiti luksuz organskog rasta ili eksperimentiranja i pokušaja rasta putem akvizicije koje nemaju sinergiju s postojećim temeljnim poslovanjem (core biznis) tih kompanija. Smatram da će u Hrvatskoj dugoročno najdaklekošću sinergiju pokazati partnerstvo Ine i MOL-a i njihovi zajednički planovi širenja ne samo na području bivše Jugoslavije nego i u cijeloj Srednjoj Europi. Ovaj način stvaranja jake srednjeeuropske kompanije put je koji bi i ostali trebali slijediti.

• Kako predvidate slijed događaja u 2006. godini? Koje su tvrtke ili djelatnosti najzrelije za spajanje ili preuzimanja u regiji?

• Gotovo sve kompanije, bez obzira na sektor poslovanja, uključujući tu i financijski sektor a posebno manja i srednja osiguravajuća društva te još velika državna neprivatizirana osiguravajuća društva, jednostavno moraju razmišljati u tom smjeru. Zbog toga tržište osiguranja vidim kao jedno od najperspektivnijih za preuzimanja i spajanja u regiji.

Većina hrvatskih kompanija bez obzira na sektor poslovanja, priznale one to sebi ili ne, gubi tržišnu utakmicu u regiji, u posljednje vrijeme više kroz relativnu eroziju pozicija nego dramične padove. Od svih proizvodnih industrija naše regije, najveći prodor u osvajanje tržišta napravile su multinacionalne kompanije u prehrambenoj industriji. Stoga ne čudi nedavno spajanje Droge i Kolinske te njihova preuzimanja u Srbiji i daljni strateški planovi spajanja s ostalim prehrambenim industrijama u regiji. Predvidljiv je daljnji, sve agresivniji prodor multinacionalki u toj industriji u 2006. godini, pa je logično očekivati nova strateška spajanja i preuzimanja i u tom sektoru.

Naravno, ova dva sektora samo su primjeri – jakih argumenta za regionalno širenje putem spajanja i preuzimanja može se naći u većini sektora u kojima naše tvrtke posluju.

• Kako ocjenjujete stanje u Hrvatskoj? Prisutan je dojam da se veliki poduzetnici u Hrvatskoj ne uspijevaju dogovoriti o strateškim savezima i da će posljedica biti njihova stagnacija, a u krajnjem ishodu i preuzimanje od strane zapadnih kompanija.

• Nažalost, u Hrvatskoj se stvorila pogrešna slika kad je riječ o preuzimanjima stranih kompanija. Strane kompanije koje su ušle na hrvatsko tržište preuzimanjem lokalnih kompanija (posebno onih u vlasništvu države) morale su nažalost proveći ponekad bolna, ali i nužna restrukturniranja. Prethodne poslovne politike i nestručnost uprava u tim tvrtkama dugoročno su bile neodržive i štetne, a ponekad su doveli čak i do stečaja, što je nama u Hrvatskoj dobro znano.

Koliko je do neuspješnih dogovora hrvatskih poduzetnika o kooperaciji ili strateških savezima, oni su se većinom temeljili na neracionalnim ekonomskim razmišljanjima o vrijednosti njihovih udjele, nefleksibilnosti u prilagodbama novonastalim poslovnim procesima, korporativnoj kulturi potencijalnog ‘većinskog vlasnika’ i sličnome. Osim toga, dosta hrvatskih kompanija svaštari, tj. osim svoje osnovne djelatnosti bave se i brojnim sporednim djelatnostima (non-core biznisom) koje su kod potencijalnih strateških saveza vrlo bitne jer uglavnom ne donose nikakvu sinergiju. U tom slučaju neke od kompanija nisu spremne na fleksibilniji pristup kako bi se u brak unijelo samo ono (core biznis) na čemu će se temeljiti dugoročna i fokusirana politika i strategija novonastalog saveza.

• Koji je omjer započetih i realiziranih projekata spajanja ili preuzimanja? Koji su najčešći razlozi neuspjeha?

• Teško je generalno govoriti o broju započetih projekata jer se neki svode samo na načelnu ideju, bez razumijevanja potrebnih koraka u realizaciji spajanja ili preuzimanja.

Najčešći razlozi neuspjeha su površnost, nekoordiniranost i necelovit pristup potencijalnom projektu. Ručkom ili većerom s potencijalnim partnerom možda počinje priča, ali to je uvijek samo prvi korak u kompleksnom procesu koji, među ostalim, pretpostavlja i potporu financijskih i pravnih stručnjaka. Za uspješno spajanje ili preuzimanje od ključne je važnosti kvalitetno savjetovanje, kao i proces detaljnog dubinskog sni-

Page 3

manja (due diligence) kompanija, kako bi se upozorilo na potencijalne probleme prije same transakcije te kako bi se bolje utvrdili svi sinergijski efekti.

Još jedan bitan segment, posebno u našem okružju, a koji se često zanemaruje, jest lobiranje. Bez obziра na privatno ili državno vlasništvo, priprema terena putem pozicioniranja budućeg partnera je nešto što nijedna multinacionalna tvrtka nikad ne zanemaruje. Lobiranje je stoga jednako bitan dio našeg posla kao i tehničko, financijsko i po-rezno savjetovanje (strukturiranje transakcije), procjene vrijednosti, dubinsko snimanje itd.

• Kako biste definirali mogućnosti, a kako opasnosti za Hrvatsku kad je riječ o privlačenju stranih investitora? Koliko je stabilna makroekonomsko ravnovesje u Hrvatskoj?

Nažalost, još postoje mnogi problemi koji su i dosad sprečavali takva ulaganja. Neki od njih su birokratske prepreke, pravna nesigurnost i nerealna očekivanja javnosti.

Dosta hrvatskih kompanija svrstari, tj. osim svoje osnovne djelatnosti bave se i brojnim sporednim djelatnostima koje su kod potencijalnih strateških saveza vrlo bitne jer uglavnom ne donose nikakvu sinergiju.

• Koji su procesi na djelu u ekonomiji Srbije i Crne Gore, a o kojima bi u Hrvatskoj valjalo voditi računa?

• Od 2001. u Srbiji i Crnoj Gori krenulo je rapidno restrukturiranje i privatizacija svih sektora gospodarstva. Ubojstvom reformskog premijera ti su procesi usporeni, ali u posljednje su se vrijeme ponovno intenzivirali. Neke od najvećih banaka trenutačno su u procesu privatizacije i mete su velikih multinacionalnih banaka, a uz to se događa i drugi val preuzimanja u bankarskom sektoru u kojemu privatne banke prodaju svoje udjele većim regionalnim i međunarodnim bankama. Uza sve to obavljaju se brojne pripreme, tj. restrukturiranja velikih javnih poduzeća (Elektroprivrede Srbije, NIS-a) za privatizaciju.

Zakonska regulativa za privatizaciju, posebno s posljednjim izmjenama zakona, u tim državama postaje sve fleksibilnija i to je svakako jedan od ključnih razloga za brzi proces privatizacije. S početkom ozbiljnijeg pristupa privatizaciji, njihove državne institucije vezane uz gospodarstvo uspjele su prikupiti kritičnu masu kompetentnih ljudi i vanjskih konzultanata, koji su brže završavali te procese. Nažalost, u Hrvatskoj se još i danas kasni s početkom konkretnih restrukturiranja većih državnih poduzeća. Može se pretpostaviti da se ta restrukturiranja, zbog svoje političke i socijalne osjetljivosti, odgadaju, što dugoročno značajno slabi konkurentnost tih kompanija. Također, to odgadjanje dovodi u pitanje njihovu spremnost da se oduprnu nadolazećoj oštrog konkurenciji koja će se pojaviti preuzimanjem sličnih već restrukturiranih kompanija u susjednim zemljama.

Mađarska je možda u regiji najbolji primjer koristi od brze privatizacije i restrukturiranja – tvrtke poput MOL-a i OTP-a privatizirane su početkom 90-ih, i u međuvremenu su toliko ojačale da su sada među najaktivnijim regionalnim investitorima.

• Sve su izraženiji nastupi investicijskih fondova (private equity fondova) u preuzimanjima u našoj regiji?

• Prisutnost već postojećih investicijskih fondova u regiji te dolazak novih i kapitalno većih fondova koji neprestano ulaze u regiju, samo je još jedan dokaz da postajemo sve zanimljiviji za strana ulaganja. Deloitte putem svoje mreže kontakata dobiva sve više upita i konkretnih inicijativa i poslova od strane investicijskih fondova koji trenutačno ‘ciljaju’ srednje velike kompanije. Sve češće postoji i zanimanje za veće kompanije u različitim industrijskim sektorima.

Jedan od najvećih investicijskih fondova u Srednjoj Europi je Advent, čije pojedinačne investicije iznose od 100 do 300 milijuna eura, te kao takvi sudjeluju i u drugim manjim fondovima, a već su prisutni i u našoj regiji. Jedan od novijih fondova u našoj regiji je i Starwood Capital, čiji je plan u narednim tri do pet godina investirati više od 3 milijarde eura. Prema tome, i partnerstvo s ozbiljnim investicijskim fondovima definitivno je jedna od mogućnosti prikupljanja kapitalnih sredstava za daljnju ekspanziju u regiji.

• Kako ocjenjujete perspektivu projekta javno-privatnog partnerstva?

• Od sredine 90-ih projekti javno-privatnog partnerstva postaju sve značajniji u Zapadnoj Europi, posebno u sektorima poput gradnje autocesta, proizvodnje energije ili komunalne infrastrukture grada. Značajan broj projekata JPP-a ostvaruje se i u bolnicama, školama, vrtićima i sličnom.

JPP se pokazao kao vrlo dobar i fleksibilan model ulaganja jer prenosi početnu investiciju i veći dio rizika na privatnog partnera, dok u isto vrijeme državne ili gradske strukture zadržavaju dio nadzora nad cijelim procesom. Također, velika prednost JPP-a u zemljama u kojima postoji potreba za ulaganjem u navedene sektore, a koje imaju nedovoljna proračunska sredstva za takve projekte, jest činjenica da modeli JPP-a, a ima ih više, raspoređuju otputu takvih projekata na dulji rok (približno 20 do 30 godina) i ne zahtijevaju veliku početnu investiciju, za razliku od neposrednog financiranja iz proračuna.

Deloitte je vodeća tvrtka u Srednjoj Europi u implementaciji projekata JPP-a kao savjetnik nacionalnih vlada i velikih gradova u brojnim državama. Mislimo da je pred projektima JPP-a apsolutno velika budućnost u ovoj regiji i već aktivno razgovaramo o više projekata.

Spomenuo bih također da smo nedavno zatvorili jedan od prvih projekata JPP-a u Hrvatskoj, ulaganje našeg klijenta Oro Grupe u Sunčani Hvar, te vjerujem da će lokalne i državne vlasti imati sve više sluha i odlučnosti krenuti u takve projekte.