Teško, dugotrajno i skupo, ali – moguće

Kad bismo ocjenjivali Srednju Europu, ponajprije misleći na Poljsku, Češku, Mađarsku i Slovačku danas i prije 15-ak godina, u smislu ekonomske razvijenosti i prosperiteta, vjerojatno bismo dobili vrlo različite ocjene.

Od tržišta koje bi većina nekad svrstala pod ‘nerazvijena’, danas su to članice Europske unije od kojih neke, prema pojedinim ekonomskim pokazateljima, iskazuju rezultate u rangu najuspješnijih zemalja.

Samim time tržišta u tim zemljama dosegnula su razinu konkurentnosti gotovo ravnu Zapadnoj Europi. Tako je, primjerice, Poljska danas fokusirano tržište za sve svjetske multinacionalne kompanije.

Zanimljivo je sagledati poziciju hrvatskih kompanija u tim zemljama. Jedna od potencijalnih prednosti hrvatskih kompanija u prošlosti bila je mogućnost pristupa navedenim tržištima još prije 90-ih godina, u vrijeme svjetske podijeljenosti. Uz nekoliko izuzetaka, poput Plive s njezinim poduzećima u Srednjoj Europi, Podravke s Vegetom i možda još koje, može se reći da se ova ‘prednost’ za hrvatske kompanije istopila.

Hrvatske izvozne kompanije uglavnom su usredotočene na tržišta bivše Jugoslavije. U Srednjoj Europi (ako tu ne ubrojimo Sloveniju) značajnije pozicije drže u pravilu samo Pliva i Podravka. Zanimljiv je pothvat i nedavni ulazak Agrokora na tržište Mađarske. Agrokor je kupnjom lokalnih igrača u vodi i u sladoledu počeo širiti svoju mrežu. Prvi rezultati izgledaju obećavajući. Uspjelo je Agrokor značajnije uspostaviti svoju poziciju u Mađarskoj, to se može smatrati velikim uspjehom jer se u tim kategorijama na tržištu Mađarske natječu najveći svjetski konkurenti i trgovci. Sporadično je u Srednjoj Europi prisutan i Kraš s nekim svojim proizvodima, ali njegove pozicije mnogo slabije nego u prošlosti, što je posljedica izrazito jakih konkurencija u konditorskom segmentu (među najkonkurentnijima u prehrambenoj industriji).

Ključni igrači u Srednjoj Europi okvirno se mogu svrstati u dvije grupe: lokalno/regionalni igrači i globalni igrači. Iako lokalne igrače ne treba zanemariti, pogotovo, primjerice u fragmentiranim industrijama kakva je prehrambena, može se reći da globalni igrači polako ali sigurno preuzimaju sve veće tržišne udjele. Svojom stručnošću u upravljanju u pravilu nakon određenog vremena uspješno preuzimaju tržišta od domaćih konkurenata.

Zanimljivo je u tom kontekstu pogledati, primjerice, industriju maloprodaje u Srednjoj Europi, kao jednu od industrija s najvišim stupnjem konkurencije. Tako u Mađarskoj 10-ak vodećih kupaca čini gotovo 90 posto ukupnog tržišta, čime je Mađarska u potpunosti dostigla standard konsolidacije trgovine zapadnoeuropskih zemalja. Uz dvije jake domaće asocijacije – CBA i Coop, preostalih 8 igrača su internacionalni lanci. Češka je slična, uz možda malo manji postotak kojim vladaju vodeći igrači, a i Slovačka ih posljednjih godina brzo u tome sustiže. Val konsolidacije trgovine u ovim zemljama izrazito je jak, o čemu govore i posljednja velika preuzimanja (Tesco preuzima prodajna mjesta Carrefoura, a nizozemski Ahold preuzeo je kompletan lanac Julius Meinl). Ovi trendovi proizvode dodatni pritisak na proizvođačku industriju, čime uvjeti poslovanja i opstanka postaju sve teži.

Ako su pak u nekim industrijama domaći konkurenti svojom kvalitetom sposobni zadržati tržišne udjele, takve kompanije vrlo često preuzimaju globalni igrači. Tako je u 90-ih godinama Srednju Europu zapljuštnuo veliki val preuzimanja. Takva jaka konkurencija, svojstvena praktično većini industrija u Srednjoj Europi, dodatno je ojačana ulaskom zemalja Srednje Europe u Europsku uniju.

U novim članicama EU došlo je do značajnih strukturnih promjena, posebno u pojedinim kategorijama roba, na osnovi promjena regulativne i potpunog uvažavanja zakonskih okvira EU. EU je liberalno tržište unutar sebe, ali je izvan svojih granica, i izvan granica zemalja koje imaju specijalne sporazume s EU, relativno zatvoreno tržište s visokim carinskim barijerama. Tako je, primjerice, nabava osnovnih prehrambenih sirovina iz nekih svjetskih zemalja (najefikasnijih) postala nekonkurentna zbog carinskih sustava EU, pa su se svi proizvođači morali preorientirati na europske (skuplje) dobavljače. U cijelom lancu vrijednosti to je prouzročilo povećanje cijena.

Konkurencija se dodatno intenzivirala. Tako je primjerice u prehrambenoj industriji, konkretno u Češkoj, Mađarskoj, a nešto manje u Slovačkoj, došlo do prodora poljskih prehrambenih proizvođača. Isto tako multinacionalni igrači pojačali su svoje aktivnosti. U Hrvatskoj s procesom približavanja EU uočavamo veću prisutnost nekih svjetskih proizvođača (npr. Bonduelle je krenuo na TV dan nakon što smo započeli pregovore s EU reklamirajući konzervirano povrće).

Sljedeća važna promjena koju uvodi EU jest gubitak preferencijskih trgovinskih sporazuma što su ih pojedine zemlje imale sa zemljama koje su ostale izvan EU. Takva je sudbina posebno pogodila slovenske proizvođače s obzirom na zatvaranje tržišta ex-Yu uslijed novih carinskih barijera na osnovi odnosa EU i zemalja bivše Jugoslavije. Cijela slovenska prehrambena industrija u godinu dana pala je 10-ak posto jer je sav izvoz bio orijentiran prema ex-Yu tržištima. Slovenija je prije sa svakom zemljom imala preferencijalan trgovinski sporazum, pa su carine za većinu robu bile 0 posto. Ulaskom u EU, Slovenija je morala preuzeti trgovinski sustav EU, uz puni iznos carine pri izvozu robe u sve zemlje ex-Yu, osim Hrvatske. Tako su im carine, primjerice u BiH, skočile s 0 na 20 do 30 posto. Isto će se dogoditi i s Hrvatskom kad uđe u EU.

S obzirom na postojeću situaciju, postavlja se pitanje kako da hrvatska poduzeća razviju svoju poziciju u zemljama Srednje Europe. Osim zaključka da je to teško, dugotrajno i skupo, prijeko je potrebno naglasiti da je to ipak moguće.

Alternativa o kojoj se uvijek najprije razmišlja je organski rast i razvoj, dakle stvaranje vlastitih pozicija, vlastitih marki proizvoda na tim tržištima. Taj je razvoj izuzetno skup i u pravilu dugotrajan. Osim toga, a to naše kompanije često zaboravljaju, da biste osvojili tržišni udjel od 20 i više posto na tržištu na kojem nemate razvijenu vlastitu marku proizvoda, najprije morate značajno investirati (što znači da u pravilu ispočetka ne možete očekivati profit), a potom morate iznaci rješenje za potrošača ili klijenta koje će biti dodatna vrijednost u odnosu na ono što se na tržištu već nudi. Ako ponudite ista rješenja prema istim cijenama, a pozicija vam nije etablirana, nema razloga da netko mijenja svoje preferencije i odluči se za vas. Valja naglasiti da je gradnja pozicije ‘od nule’ danas u Srednjoj Europi vrlo teška i skupa za većinu industrija.

Za hrvatske kompanije, čije pozicije nisu već etablirane, i manja akvizicija ili strateško partnerstvo ipak predstavljaju opciju s većom vjerojatnošću za uspjeh (primjer Agrokora u Mađarskoj – na osnovi manjih akvizicija izgrađuju se daljnje pozicije).

Organski rast u Srednjoj Europi moguće je kad imate već određene etablirane pozicije – primjerice, Podravka je proširila proizvode u Srednjoj Europi pod svojom najjačom markom Vegeta, lansirajući Vegetu Mediterranean. Takvi projekti imaju veće izglede za uspjeh. Akvizicije, bilo samostalne ili u kombinaciji s vlastitim razvojem, mogu biti dobra opcija za razvoj hrvatskih kompanija u Srednjoj Europi. Pozitivan su primjer i Plivine akvizicije u Češkoj i Poljskoj. Presudno je kod akvizicija nakon preuzimanja raspolagati dovoljnim znanjem i umješnošću kako bi se pozicije na tržištu sačuvale i dalje unaprijedile, a ujedno ostvarile značajne sinergije u ukupnoj novoj kompaniji. To podrazumijeva konkurentnost naših poduzeća na svjetskoj razini.

Pri analizi mogućih komparativnih prednosti hrvatskih tvrtki za razvoj u Srednjoj Europi teško je govoriti općenito o svim našim poduzećima. Geografski položaj ili dugogodišnja prisutnost na tržištu danas više ne predstavljaju neku značajnu prednost.

Komparativne prednosti prije se mogu prepoznati na razini pojedinog poduzeća, nego određene zemlje. Ključno je znati da je bez svjetske razine konkurentnosti u poduzeću, koja se definira primjenom najnaprednijih svjetskih standarda i sustava upravljanja, bez fokusa na stalno praćenje konkurencije i stalnih projekata za povećanje interne efikasnosti, bez inovativnosti u proizvodima i pristupu tržištu, kao i bez sposobnosti prilagodbe lokalnim načinima poslovanja i potrošačima u Srednjoj Europi – vjerojatnost za uspjeh iznimno mala. Na sreću, ipak izgleda da određen broj naših poduzeća može zadovoljiti većinu ovih preduvjeta.