Menadžment znanja: Veterani moraju prenijeti iskustvo

British Petroleum donio je pravilo da njegovi stručnjaci prije odlaska u mirovinu imaju obvezu pomoći nasljedniku na radnome mjestu.

David DeLong, konzultant i znanstvenik na MIT-u, autor knjige o implikacijama starenja radne snage, jedan je od nekoliko stručnjaka koji upozoravaju kompanije da se više potrude u zadržavanju znanja sadržanog isključivo u glavama zaposlenika, odnosno da se to znanje ne izgubi zajedno s njihovim odlaskom u mirovinu. Sljedećih nekoliko godina najstariji od generacije baby booma dostići će mirovinu, dok mnoge europske zemlje bilježe značajan pad nataliteta. To bi trebalo biti dovoljan stimulans kompanijama da prepoznaju i zadrže znanje i ekspertizu koja nigrde nisu zapisana. Sudeći prema globalnoj studiji Accenturea, provedenoj na 1.400 radnika starosti između 40 i 50, kompanije još nisu svjesne ozbiljnosti problema ni potrebe da porade na ‘menadžmentu znanja’. Gotovo 4 od 10 ispitanika reklo je da njihove organizacije nemaju formalan proces ili instrumente za zadržavanje znanja odlazećih radnika. Kad je u pitanju odlazak u mirovinu, 27 posto odgovorilo je da očekuju kako će otići bez nekakvog transfera znanja, dok je samo 17 posto reklo da ih prije odlaska očekuje mjesecima dugačak proces prijenosa svog znanja novim radnicima.

Nažalost, implementacija ‘menadžmenta znanja’ prezahtjevan je zadatak za mnoge kompanije, djelomice stoga što previše vjeruju u informatičku tehnologiju, koja često djeluje poput knjižnice, daje strukturu i taksografiju korporativnim informacijama, dok je ‘menadžment znanja’ usredotočen na skriveno, indirektno znanje koje sadrže pojedini zaposlenici. Taj ‘socijalni kontekst znanja’ često se previda, kaže Eric Lessner, ekspert za ljudski kapital u IBM Business Consulting servisu i autor izvještaja o problemu starenja radne snage.

• Učinak u visokokonkurentskim tržištima treba radnike naoružane znanjem koje ide dalje od eksplicitnih informacija sadržanih u priručnicima i bazama podataka. Sve je veća potreba za iskustvom i intuitijom zaposlenika – kaže Lessner. Tehnologija je važna, ali ako kompanija nema kulturu dijeljenja i suradnje, sva tehnologija svijeta neće joj pomoći.

No, u ‘menadžmentu znanja’ iznimno je teško postići jasan, izračunljiv povrat na investiciju. K tome, troškovi izgubljenog znanja u velikoj su mjeri skriveni i ne nalaze se na platnim bilancama. Menadžeri u pravilu nisu naivni gledati na intelektualno vlasništvo kao na sredstvo kakvo je novac.

Drugi je problem što nije jasno tko bi trebao preuzeti odgovornost za implementaciju ‘menadžmenta znanja’ unutar organizacija. Nekke kompanije imenovale su, na razini odbora, menadžere za znanje, ali drugi u toj ulozi viđe informatičke menadžere koji znaju organizirati informaciju ali ne poznavaju kulturološke aspekte. Ipak neke su kompanije prepoznale potrebu za efikasnim prenošenjem znanja poput British Petroleum, koji je razradio sustav lociranja koji pomaže zaposlenicima pronaći potrebnog stručnjaka unutar kompanije za pojedini problem. Osim toga, britanski naftni div dijelom zadataka svojih stručnjaka predviđa i pomaganje nasljedniku na radnome mjestu prije odlaska na neko drugo zaposlenje ili u mirovinu.

DeLong navodi i primjer dubinskih intervjua koje provodi Rolls Royce, proizvođač aviomotora, na inženjerima Concorde motora koji su pred mirovinom. Na taj način osiguravaju ostatak njihove ekspertize za buduće klijente. No natjerati stručnjake da artikuliraju svoje znanje nije lak posao. Jedna američka kompanija potrošila je oko milijun dolara na snimanje odlazećih stručnjaka, ali nije mislila o pristupačnosti tih informacija budućim zaposlenicima. Tako sada te videovrpce stojte na policiji, neupotrebljene.

Ipak, ništa bolje ne ilustrira potrebu za ‘menadžmentom znanja’ od ‘vraćanja znanja’. Riječ je naprosto o potrebi da se u svojstvu vanjskih suradnika ili konzultanata vrate oni koji su otišli u mirovinu. Jedna američka studija pokazala je da 60 posto kompanija to prakticira, iako ni jedna nije bila pretjerano oduševljena činjenicom da je morala priznati pogrešku.

Osim toga i sve raširenijeg shvaćanja ograničenosti tehnologije, jasno se artikulira holistički pristup problemu, umjesto pokušaja djelomičnih, jeftinijih rješenja. No, kompanije će morati još mnogo više poraditi na netehnološkoj strani ‘menadžmenta znanja’. Planiranje nasljedivanja, tradicionalno ograničeno samo na visoke položaje, mora se pogurnuti na niže razine, kaže DeLong. John Kay iz PA Consulting Groupe savjetuje politiku ‘prijateljskog odlaznika’ kako bi se osiguralo da nasljednici radnog mjesta budu detaljno upućeni i instruirani te da se razvije smisao za podizanje nove generacije radnika kod onih starih koji odlaze.

I IBM je aktivna na polju ‘menadžmenta znanja’, ne samo za svoj račun već i za račun svojih klijenata. Interno, njihov Thinkplace, intranet alat koji je uveo Nick Donofrio, izvršni dopredsjednik za inovacije i tehnologiju, pomaže kompaniji da ovlada i podijeli inovacije, a kombiniran je s nekoliko kulturalnih i menadžerskih pristupa koji uključuju poticaj i sheme za priznavanje zasluga. Prošlog je rujna IBM pokrenuo nove konzultantske usluge za pomoć organizacijama u pripremi za potencijalni gubitak iznimno vrijednih vještina i znanja generacije koja se bliži mirovini.