Direktno prisustvo PepsiCoa u Hrvatskoj promijenilo bi odnose na tržištu

O Lura pićima, odnosno Eurobevu, u posljednje vrijeme najviše govori u kontekstu strateške odluke vlasnika da pronade kupca za taj biznis. Je li on odabran? Ja bih radije govorio o strateškom partneru jer, osim što će platiti ono što kupuje, novi vlasnik ili suvlasnik morati donijeti znanje, ojačati strategiju daljnjeg razvoja te usto pridonijeti nastavku izgradnje nove vrijednosti cijele kompanije. Vjerojatno i na širem području nego što je Hrvatska.

Znači li to da bi Lura ostala dijelom vlasnik kompanijom kao što je PepsiCo? Ne radi se tako da sve mora biti gotovo u dva mjeseca. Strategija PepsiCoa je da u ovoj regiji načini neke pomake.

Postoje li neki drugi potencijalni partneri? Postoje i drugi partneri, od raznih institucija do punionica i kompanija koje bi također htjele napraviti značajniji iskorak prema ovoj regiji.

Je li postavljen neki vremenski rok od npr. pola godine, godinu dana? Cilj je da se to napravi dobro i kvalitetno. Konačnim rezultatom trebaju biti zadovoljni sadašnji i budući vlasnik, a posebno radnici. Čekamo da se te tri stvari poklope, jer mi smo kompanija koja dobro i uspješno posluje. Lurina strategija je orijentiranje na core biznis, a to je proizvodnja mlijeka.

Da se vratimo kompaniji, u čemu leži snaga Eurobeva? Naša je snaga u čvrstim tržišnim udjelima i vlastitoj distribuciji. Direktno dostavljamo na šest tisuća mjesta, ovisno o sezoni, i s distributerima pokrivamo još četiri tisuće mjesta. Imamo respektabilnu proizvodnju za ovaj dio Europe koja je, za hrvatske uvjete, na vrlo visokom nivou, i još uvijek imamo mogućnosti širenja i iskorištavanja dodatnih kapaciteta.

Koliki vam je sadašnji kapacitet proizvodnje? Bez problema godišnje proizvedemo 35 milijuna litara pića, a prema našim procjenama mogli bismo ići do 45 milijuna litara sa sadašnjom tehnologijom.

Hoćete li širiti proizvodnju? Ovdje na lokaciji imate još prostora. Ako bude potrebno, možemo investirati u novi stroj koji ima veći kapacitet od starog, kao što na starim strojevima možemo raditi neke preinake koje nisu tako skupne. Osim toga, već od ožujka možemo početi raditi u četiri smjene, što također košta, ali manje nego da kupujemo novi stroj. U svakom slučaju, imamo još prostora.

Koji su vaši tržišni udjeli? Na tržištu bezalkoholnih pića bez vode držimo udio od 10 do 12 posto.

Radi li se o stabilnom udjelu? Prilično stabilnom. Veliki udio od 45 posto na tržištu koje, bez uvoza, iznosi 750 milijuna litara, drži voda u bilo kojem obliku. Kad izuzmemo vodu, na tom drugom tržištu mi unazad tri godine držimo udio od 10 do 12 posto. Odlična godina bila je 2003., dok su sljedeće dvije bile klimatski vrlo loše, što je uzrokovalo stagnaciju čitave industrije.

Kako se to odrazilo na vaše poslovanje? Mi smo te nepovoljne okolnosti iskoristili za daljnje restrukturiranje. To je uključivalo rješavanje različitih stvari, od tehnoloških do organizacijskih problema, pa nam je tako godina s lošijom sezonom po profitu bila bolja od one s dobrom sezonom. Na računu dobili i gubitka popravili smo mnogo toga, osobito na troškovnoj strani.

U kojim segmentima na tržištu bezalkoholnih pića Eurobev drži najjače pozicije? Veličine tržišnih grupa su različite, pa je to teško reći konkretno. Primjerice, grupa cola, u kojoj mi imamo 10 do 11 posto, velika je grupa i to je u našem portfelju veliko, ali na tržištu je malo. Kod mirnih pića, koja ne čine veliku grupu, imamo 25 posto i u tom smo kontekstu veliki.

Koji segment najbrže raste, na čemu najviše radite? Osim na cola segmentu, mnogo radimo na mirnim pićima i ledenim čajevima. Kod juicea i nektara pojavilo se mnogo proizvođača i ti proizvodi postaju sve više generički, a cijena im pada.

Je li to što ste propustili ući na tržište vode bila strateška greška? Na tržištu vode postoji izraziti lider te je veoma teško ući na takvo tržište i ostvariti neki rezultat. Mi smo prije dvije-tri godine dosta razgovarali o mogućnostima suradnje s drugima na tržištu, jer smo vidjeli da će u budućnosti, kada se tržište otvori, doći veliki igrači koji bi nas mogli ‘pojesti’.

Niste se uspjeli dogovoriti. Što je bio razlog tome? U tom je razdoblju svatko od nas bio više orijentiran na razvoj biznisa na svojoj strani. Savez se mirno završio, jer ni jedna ni druga firma nisu pokazale prevelik interes za udruživanje. Budući da smo znali da u taj biznis uz te respektabilne proizvođače ulazi i naš najveći konkurent, procijenili smo da na tom tržištu ima posla za tri igrača i odustali.

Je li vam nedostatak vode u proizvodnom portfelju danas slabost ili to ne doživljavate tako? Za lansiranje novog branda u vodi potrebno je uložiti od dva do pet milijuna eura samo u promociju. S obzirom na stanje u kojemu smo zatekli pogon, smatrali smo da se isplati više investirati u postojeći biznis. Je li to bila dobra odluka ili ne pokazat će budućnost. Sigurno je da nam nedostaje strateški potencijal za budućnost. Htjeli bismo imati strateškog partnera kojemu je to core biznis.

A ako na tržište ude PepsiCo? Još je prerano govoriti o tome hoće li PepsiCo pojačati svoju prisutnost i kakav će to utjecaj imati na konkurenciju. Naša suradnja s Pepsijem je vrlo dobra i željeli bismo da bude još bolja. Naravno da direktno prisustvo PepsiCoa unosi mnogo dinamike i mijenja odnose na tržištu.

Postoji li mogućnost da PepsiCo, kao što se spekulira, prekine ugovor ako im se ne svidi novi vlasnik? Mi smo dobili tzv. franšizni ugovor koji omogućava da radite nešto na određenom teritoriju u određenom vremenu, i onda se ta prava nečim uvjetuju. Od toga da morate postizati određene prodajne rezultate do toga što smijete s tim biznisom raditi. O tome kakve su klauzule ugovora s Pepsijem ne smijemo govoriti, ali svaki franšizni partner nastoji dobro zaštititi svoje interese.

Kad smo kod Pepsija, u kojem omjeru Pepsijevi brandovi sudjeluju u vašem ukupnom udjelu i prihodu? Jednom trećinom u volumenu, a isto tako i u prihodima. Dvije trećine udjela u volumenu i prihodu postižemo sa svojim brandovima.

To je suprotno uvriježenoj percepciji. Vjerojatno većina ljudi vjeruje da Pepsijevi brandovi imaju većinski udio u našem proizvodnom portfelju. Naravno da su nam Pepsijevi brandovi dragi dio prometa, a što je još važnije, na taj način dobivamo know-how ne toliko u vezi s proizvodnjom koliko s marketingom.

Kakve su prilike za Eurobev u idućem razdoblju? U ovom biznisu dvije-tri godine predstavljaju dalju budućnost. Vjerujem da ćemo se u tom vremenu uspjeti strateški povezati s određenim partnerom. Što se tiče nas samih, moramo svake godine povećavati dobit, što je glavni pokazatelj da je biznis zdrav i da počinjemo vraćati ono što je uloženo.

Kakav odnos imate s trgovcima? Trgovci na malo su u Hrvatskoj došli bližu plafoona u pogledu onoga što mogu tražiti od proizvođača. Domaća proizvodnja će ubrzano postati konkurentna europskoj pa će onda i trgovina morati postati efikasnija. S trgovinom u Hrvatskoj izgradili smo dobre odnose i namjeravamo ih graditi i dalje.

Kako se primjenjuje Pravilnika o zbrinjavanju ambalažnog otpada reflektirala na vaše poslovanje? Pala je potrošnja pića, još nemamo konkretno podatke, no očigledan je pad potrošnje. Nama je, primjerice, cijena na policama skočila do 24 posto. Davanja su fiksna i ne ovise o veličini pakiranja, pa se cijena gotovo jednako povećava u apsolutnom iznosu na malom i velikom pakovanju.

Koliko će vas to stajati? Procjenjujemo da će taj iznos biti oko 18 milijuna kuna godišnje.

Zapravо onoliko koliko izdvajate za marketing? Da. Digli smo cijene za toliko jer ne možemo kompenzirati taj trošak, no zato će nam pasti prodaja. Jedna marketinška teorija kaže: koliko u postocima povisiti cijenu, toliko pada prodaja. A da bi se zadržali udjeli na tržištu, treba dodatno ulagati.

Kako se može odrediti cijena takve kompanije? Mi smo kompaniju 2001. preuzeli u zapuštenom stanju i tijekom 5 godina investirali više od 95 milijuna kuna u proizvodnju te danas imamo vrlo modernu punionicu koja ispunjava visoke tehnološke standarde. Ima nekoliko tržišnih faktora po kojima se prati ta vrijednost. Uglavnom se ocjenjuje kroz dobit prije oporezivanja i kamata ili zarada s amortizacijom te kroz vrijednost prodaje, odnosno po tome koliko imate prihoda godišnje. Ovisi i o tome odgovara li kupcu proizvodni portfelj, hoće li imati neke sinergije, ima li snage provesti integraciju dva biznisa itd.

Je li cijena od 200 milijuna kuna koja se spominje u slučaju Eurobeva realna? Gledate li u odnosu na prodaju, naša bruto prodaja prelazi 200 milijuna kuna, a procjena ovisi o tome tko si što postavi za cilj. Smatramo da vrijednost u marginama 1,1 i 1,3 na prodaju nije samo odraz sadašnjeg stanja nego i razvoja budućeg okruženja u kojemu će Eurobev poslovati. Osim toga, vjerujem da postoje vrijednosti u kompaniji koje se ne vide odmah i koje se teško mogu izraziti kroz dobit i vrijednost prodaje, a to su ponajprije ljudi, brandovi i pozicija na tržištu.