Motivacija je preduvjet stabilnog rasta tvrtke

Neki hrvatski menadžeri opsjednuti su kontrolom. Smatraju da su veliki lideri ako potpisuju sve račune u tvrtki, a to je gubitak vremena, smatra Jorn Pedersen, izvršni direktor Carlsberg Croatia.

Što je prije – solidni financijski rezultati ili motivirani zaposlenici? Korelacija između tih dviju varijabli neosporno je dokazana, ali što je uzrokuje jedna je od velikih misterija menadžmenta. Alexandar Hiam, jedan od vodećih konzultanata s područja motivacije zaposlenika, utvrdio je još jednu surovu istinu o motivaciji – kad god moramo ostvariti vlastite ciljeve, činimo to uz pomoć drugih osoba, njihova nam je motivacija glavni ograničavajući faktor. Upravo je zato o motivaciji napisano najviše literature na području menadžmenta. Od one tipa ’10 minuta za uspješnu motivaciju’ preko savjeta ‘kako motivirati sve zaposlenike’ do onih stručnih, za koje uspješni menadžer ponekad nema živaca jer su prestručno pisani. Ipak, gorka je istina da jednoznačnog rješenja nema i da većina menadžera (s pravom!) počinje savjete o motivaciji doživljavati kao jedan od savjeta ‘Drage Marte’ u žutoj štampi. No, činjenica je da zaposlenici mogu na poslu dati mnogo više nego što daju. Istraživanja pokazuju da u prosječnoj kompaniji 30 do 40 posto (negdje i više) stvaralačke energije ostaje neiskorišteno.

Mit je da je za motivaciju dovoljno uvesti sustav nagrada i kazni. Bonusi, wellness, teambuildinzi, feng shui, uređivanje ureda i slični materijalni motivatori samo su jedan od bitnih činitelja u motivacijskom okruženju. Motivacijsko okruženje važan je ako ne i presudan sastavni dio vizije i misije, strategije i operative organizacije. S njime je povezano stvaranje smisla i pripadnosti organizaciji.

Zašto radimo to što radimo? Što moramo učiniti kako bismo ostvarili svoje ciljeve? Koja je uloga svakog zaposlenika u postizanju organizacijskih ciljeva? Koja je uloga mene kao lidera i moga menadžerskog tima?

Upravo na ta pitanja pokušao je odgovoriti Jorn Pedersen, izvršni direktor Carlsberg Croatia. Kad je prije nekoliko godina došao na čelo Panonske pivovare, bio je samo jedan u nizu direktora koji su se izmijenili na čelu te tvrtke. Dočekala ga je poražavajuća situacija – depresivni zaposlenici i menadžment, slabašni financijski rezultati s neizvjesnom budućnošću na hrvatskom tržištu piva. Očekivalo se da će i on biti jedan od onih koji će se na toj poziciji zadržati svega nekoliko mjeseci.

• Kod nas se iako ništa ne može promijeniti – govorili su mu u tvrtki. Međutim, taj je Danc takve i slične izjave doživio kao izazov. Lako je voditi tvrtku u kojoj sve funkcionira, od lidera se u toj poziciji ne očekuje mnogo. No, podići posrnu kompaniju i pretvoriti je u jakoga tržišnog igrača zahtijeva ne samo veliku poslovnu ekspertizu lidera nego i energiju optimizma i hrabrosti za takav poslovni podvig.

Put preobrazbe depresivne i nemotivirane tvrtke u motiviranu u kojoj radi tim ljudi i koja je danas jedna od najmotiviranijih podružnica u cijeloj Carlsberg grupi, nije bio lak. Zahtijevao je velika otpuštanja, prije svega visokog menadžmenta, ali i određenog broja zaposlenika. Proces ‘okravljuvanja’ ruku, kao što ga je svojedobno nazvao Lee Iaccocca, za Pedersenova nije bio lak, ali shvatio je da je to neizbježno želi li se krenuti naprijed.

Stvaranje motivacijskog okružja značilo je osvještavanje smisla, kako organizacije, tako i svakog zaposlenika u organizaciji. Da bi to postigao, bila su mu potrebna tri poslovna alata: komunikacija, komunikacija i komunikacija. Prije svega, zaposlenicima je trebalo prenijeti viziju i strategiju tvrtke. Zašto činimo to što činimo? Koji je smisao postojanja ove tvrtke? Međutim, osvještavanje smisla prenio je i na svakog zaposlenika – zašto svatko od njih radi to što radi?

Poznata je anegdota u kojoj je Pedersen rekao svim zaposlenicima da ako ne znaju zašto rade neki posao slobodno ga mogu baciti u koš za smeće. To je i učinio jedan financijski analitičar, koji nije shvatio smisao financijskog izvještaja koji je radio. Kad ga je nadređeni pitao gdje je izvještaj, on mu je odvratio da nije shvatio svrhu tog izvještaja i bacio ga je u koš. Nadređeni je gotovo ljutito istaknuo da je riječ o jednom od ključnih izvještaja koji se šalju u sjedište u Danskoj i služi za potrebe konsolidacije grupe. Analitičar je nakon toga izradio izvještaj iz koša, ispravio ga i predao nadređenome. Tada je, naime, shvatio kolika je bila njegova važnost.

Takvim postupkom Pedersen je i u svojem menadžmentu stvarao osjećaj važnosti komunikacije sa zaposlenicima. Jednako kao što je znao da on svojim postupcima predstavlja uzor, tražio je to i od svojih menadžera. Stara je hrvatska poslovica da riba smrđi od glave. Pedersen je shvatio da ako zagovara promjene, mora ih pokazati primjerom, ali ne samo svojim nego i njegovima tima menadžera.

Također je trebalo definirati jasne ciljeve kako organizacije tako i svakog zaposlenika. Jasnim ciljevima stvaraju se kriteriji uspješnosti, ali i kriteriji nagradivanja za uspješnost. Osim toga, stvara se i osjećaj pripadnosti tvrtki, zato što svaki zaposlenik zna da je bitan i potreban da bi tvrtka ostvarila zadane ciljeve. U Carlsbergu postoji službeni sustav nagradivanja zaposlenika (analitički priručnik koji prati motivaciju zaposlenika na razini cijele grupacije Carlsberg ima stotinjak stranica), ali i neslužbeni sustav slavlja svih radi ostvarenog uspjeha. Jednom je u situaciji premašivanja planirane prodaje ta vijest izazvala spontano slavlje u tvornici. Nijedan motivacijski alat nije mogao nadmašiti spontano zadovoljstvo zaposlenika ostvarenim ciljevima tvrtke.

Timski rad za Pedersenova je ključ motivirane organizacije. Biti timski igrač znači raditi i brinuti se za cijeli tim. To isto tako znači poštovanje i razumijevanje drugih i sebe te zajednički rad na ostvarenju ciljeva. U organizaciji orijentiranoj na timski rad stvara se atmosfera odgovornosti za pogreške, ali i atmosfera traženja krvica. Svatko može pogriješiti i manja je pogreška ako se nešto čini nego ako se ništa ne čini. Stvoriti ozračje preuzimanja odgovornosti za pogreške znači stvoriti ozračje povjerenja, delegiranja i involuiranja zaposlenika.

Nisu svi zaposlenici niti za timski rad niti za rad u takvoj organizaciji. Umijeće je lidera prepoznati takve i maknuti ih iz organizacije, kako bi cijeli tim mogao ići naprijed. Destruktivnost takvih zaposlenika, bez obzira na njihove rezultate, može dugoročno gledano i te kako naštetiti lideru, demotivirati ostale članove tima i naprosto baciti u vjetar sve ono što želite postići.

• Za neke ljude koje sam otpustio pitao sam se jesam li učinio pravu stvar. No, kad su mi došli drugi članovi tima i rekli da je već i bilo vrijeme da se makne tu osobu, jer je destrukтивno djelovala na cjelokupni tim, bilo mi je lakše – kaže Pedersen.

Biti konzistentan i fer veliko je motivacijsko uporište za svakog lidera. To se postiže prije svega definiranjem i komuniciranjem zadatka svakog zaposlenika, ali i lidera. Dobar lider nije samo onaj koji nagrađuje i potiče. Dobar lider je i onaj koji se zna nositi s ‘partibrejkerima’, osobama koje ne mogu prihvatiti kulturu neke tvrtke i ne postižu dobre rezultate.

Za Pedersenova uloga lidera Carlsbega prije svega je uloga trenera. Njegova uloga nije loviti za ljude ribu, nego ih naučiti kako da je love sami.

• Ne mogu shvatiti opsjednutost nekih hrvatskih menadžera kontrolom. Oni smatraju da su veliki lideri ako potpisuju sve račune u tvrtki. Za mene je to gubitak vremena. Zato postoji jasno definirani zadaci svake osobe i povjerenje da će te zadatke izvršavati kako treba – napominje Pedersen. Lider mora biti uzor i stvarati uzore u svojem menadžment timu. Isto tako mora pokazati poštovanje i povjerenje u ljude delegirajući zadatke. Osim toga, lider mora stvoriti organizaciju slavlja umjesto optužbi. Za Pedersenova motivacija je uzajamni trud i napor, kako menadžera tako i zaposlenika. Zaposlenik treba pokazati inicijativu u rješavanju problema, kroz nove ideje, postavljanje pitanja, ali i djela. Nadalje, to zahtijeva i preuzimanje odgovornosti za ono što radi, ali i razumijevanje onoga što radi. Uloga zaposlenika je isto tako u širenju pozitivne energije, kako na svoje kolege u timu, tako i na vanjske kupce i dobavljače Carlsberga. Pozitivna energija omogućuje da se problem gleda kao izazov ili prilika te omogućuje da se u posao unesu elementi igre i zabave, a ne teškoće.

Rezultat takvog pristupa oslobađanje je ogromne kreativne energije. Nepotreban je i naglašavanje na kraju što motivacija predstavlja za Pedersenova – ona je definitivno jaje, preduvjet koji donosi dugoročno stabilne financijske rezultate i rast tvrtke.