Konkurentan izvozni proizvod satkan od znanja i kompetencije

U posljednje vrijeme u hrvatskoj se javnosti sve više govori o znanju i potrebi njegova stjecanja, održavanja i razvoja. Međutim, koliko je u Hrvatskoj uistinu sazrela misao da kompetencije i znanje mogu i moraju biti izvor naše konkurentske prednosti na svjetskom tržištu te da je riječ o traženom izvoznom proizvodu? S koliko bismo primjera mogli potkrijepiti tvrdnju da se izvoz znanja i te kako isplati, jasno ako je to znanje ‘upakirano’ u konkurentan visokosofisticirani proizvod, rješenje ili uslugu? Bojim se da već prvi pogled na listu 200 najvećih hrvatskih izvoznika u 2005. godini, njihova profitabilnost te strukturna analiza hrvatskog izvoza ne ukazuju na to da imamo mnogo naših izvoznika koji konkuriraju na svjetskom tržištu novim proizvodima i tehnologijama te pritom u konačnici ostvaruju zavidne poslovne rezultate. Jer, ne zaboravimo, strateška izvozna orijentacija kompanije uspješna je u mjeri u kojoj pritom ima konkurentan proizvod, uslugu i rješenje, ako ostvaruje i financijski dobar rezultat, generira profit za svoje vlasnike, otvara nova radna mjesta, ulaže u razvoj svojih zaposlenika i, riječju, teži dugoročnom poslovnom rastu te isvršnosti u svim dijelovima poslovanja.

Upravo zato mi se čini važnim strateško određenje države prema znanju kao našoj komparativnoj prednosti u budućnosti. Jer, priznali mi to ili ne, naša konkurentska prednost nije preprodaja jeftinije robe s istoka, sitni obrt ili rascjepkano poljoprivredno gospodarstvo – iako, da se razumijemo, nemam ništa protiv takvog zarađivanja za život. Međutim, Hrvatsku može potaknuti na brži razvoj i hvatanje koraka sa svijetom nešto drugo – znanje hrvatskih građana. Koliko god to kontradiktorno zvučalo, uzme li se u obzir da je samo 7 posto naših građana s fakultetskom naobrazbom, ipak postoje primjeri u hrvatskom gospodarstvu koji potvrđuju da znanjem, kada ga ima, možemo bez problema konkurirati na svjetskom tržištu te ostvarivati vrijedne izvozne rezultate. Štoviše, primjerom možemo pokazati da se na znanju može temeljiti razvojna strategija i vizija kompanija kakva je Ericsson Nikola Tesla.

Upravo na osnovi stručnog potencijala od 1.300 mahom visokoobrazovanih zaposlenika kompanija se pozicionirala u globalnom okruženju te svoju inovativnost i razvojno-istraživački rad učinila komparativnom prednošću u svjetskoj utakmici na području informacijsko-komunikacijskih tehnologija i sustava. Izvoz je jedna od kompanijskih strateških odrednica, pa na izvoznim tržištima ostvarujemo više od 70 posto ukupnih prihoda. Kompanija na svjetskom tržištu ostvaruje gotovo 1,15 milijardi kuna. Uz naših tridesetak izvoznih tržišta, na kojima ostvarujemo 53 posto svojih ukupnih prihoda, a koji su ‘porazbacani’ od Srednje Europe preko Bliskog Istoka do Afrike i Dalekog Istoka, na internom Ericssonovu tržištu ostvarujemo dodatnih 18 posto prihoda. Naš izvozni rezultat vredniji je i kad se zna da više od 300 milijuna kuna predstavlja izvoz putem razvojno-istraživačkih poslova.

Za razliku od izvoza kakav smo imali prije nekoliko desetljeća u daleko manjem opsegu na manjem broju tržišta i koji je bio usmjeren na izvoz hardvera, današnja se situacija bitno izmijenila. S obzirom na revolucionarne tehnološke i tržišne promjene, kompanija se u potpunosti restrukturirala i prilagodila novonastaloj situaciji u svjetskim telekomunikacijama. Te sveobuhvatne višegodišnje promjene obuhvatile su i osnovni posao, odnosno djelokrug rada. Prilagodba u tom području trebala je kompaniji osigurati konkurentnost na svjetskom tržištu i perspektivu za razvoj poslovanja u budućnosti. Zahvaljujući uspješnom restrukturiranju i prepoznavanju budućnosti orijentiranih poslova, danas možemo konstatirati da naše poslovanje bilježi iz godine u godinu rast što je i dio naše strategije vezano uz naše interesne skupine. Rast poslovanja bilježimo, a s obzirom na vrstu posla kojom se bavimo možemo bez zadrške reći da je znanje ključ našeg uspjeha na domaćem i inozemnim tržištima te naš poslovni i izvozni adut.

Bez pretenzije da svi mogu slijediti naš recept uspjeha, duboko vjerujem da ovaj i slični pozitivni primjeri trebaju biti putokaz drugim hrvatskim kompanijama i našim ljudima općenito – može se biti uspješan u svijetu, ali za to treba pravodobno osvijestiti da je ulaganje u ljude prioritetno, a da je znanje koje se na taj način stječe najbolja referencija. Mi smo davno shvatili da se treba uspoređivati s najboljima u svijetu, od njih učiti i mijenjati se na bolje. Nijedan cilj nije nedostizan, ali treba znati kako do njega stići i s kojim timom. Zbog znanja i vještina svojih stručnjaka te načina rada i rukovođenja Ericsson Nikola Tesla prepoznat je u Ericssonu kao snažna istraživačko-razvojna jedinica, regionalni centar za cjelovita komunikacijska rješenja, regionalni i globalni centar za usluge, predvodnik na području e-sustava i uspješna marketinško-prodajna mreža.

Da budem savršen konkretan, našoj je kompaniji, odnosno našim stručnjacima i istraživačima, povjerena odgovornost da na razini korporacije Ericssonova vodi mnoge globalne razvojne projekte u području novih sustava tehnologija, što znači da aktivno sudjelujemo u stvaranju svjetskih telekomunikacijskih trendova. No, da bismo mogli ostvarivati tako respektabilne izvozne rezultate, morali smo biti inovativni i u drugim segmentima poslovanja, na primjer pronaći najbolje modele za financiranje kupca. Upravo jedan takav model financiranja, uz optimalno tehnološko rješenje, bio je presudan pri sklapanju dosad najvećega ugovora vrijednog 39 milijuna eura, koji smo prošle godine potpisali s kazahstanskim kupcem. Takav multidisciplinarni pristup svakom složenom poslu i podrška stručnoga i kompetentnog tima realna su snaga u odnosu na konkurenciju.

No pogrešno bi bilo zaključiti da to što imamo resurse, da smo konkurentni i traženi na svjetskom tržištu umanjuje rizik koji predstavlja činjenica da se više od 70 posto naše neto prodaje generira izvan Hrvatske, a kompanija usluge naplaćuje ili u eurima ili u američkim dolarima. Izvoz je važan činitelj uspjeha kompanije, ali predstavlja i određeni poslovni rizik, poglavito kad je riječ o promjenama valutnoga tečaja. Kompanijina strategija financiranja kupaca u određenim slučajevima taj rizik dodatno pojačava, uz katkada dulja razdoblja čekanja na naplatu i nepovoljne tečajne razlike za to razdoblje. Kompanija o svojim financijskim rezultatima izvještava u kunama, a hrvatsko financijsko tržište nije dovoljno snažno da bi podržalo osiguranje od tečajnih razlika za kompaniju takvoga opsega poslovanja kakav ostvaruje Ericsson Nikola Tesla. Neka od naših ulaganja u kupce mogla bi se prikazati i kao intervencije Hrvatske narodne banke, što bi pokrenulo hrvatsko financijsko tržište.

Osiguranje od tečajnih razlika kad je riječ o naplatama u eurima i američkim dolarima ne rješava problem. Osim toga, povjerenje prema statusu kune na tečajnim listama u posljednje je vrijeme poraslo, što je u osnovi pozitivno, ali takva se situacija negativno odražava na dugoročne naplate usluga na kompanijnim izvoznim tržištima u eurima ili američkim dolarima. Tome također valja pridodati i globalna financijska kretanja vezana uz američki dolar koja najavljuju istaknuti analitičari globalnoga financijskoga tržišta, a koja bi na tako malom tržištu kao što je Hrvatska mogla imati nepovoljne efekte. No, sve u svemu, kompanija se uspijeva učinkovito boriti s tim nepovoljnim financijskim trendovima u svome poslovnom okruženju.

Biti dio globalnog svijeta podrazumijeva standardizaciju procesa i poslovanja, što je sigurno jedan od preduvjeta svakoga tržišnog natjecanja. Porazne su činjenice koje je Nacionalno vijeće za konkurentnost nedavno iznijelo: u Svjetskom godišnjaku konkurentnosti za 2006. godinu Hrvatska je na 59. mjestu od ukupno 61 zemlje, dok smo prema nekim pokazateljima na posljednjem mjestu. Među najlošije rangiranim pokazateljima su, primjerice kredibilitet menadžera, etičnost poslovanja, regulacija tržišnog natjecanja, efikasnost rada nadzornih i upravnih odbora i konzistentnost ekonomske politike. Dakle, bez prevelike mudrosti možemo zaključiti da imamo neefikasan poslovni sektor, da nam menadžeri nemaju kredibilitet jer, kao što je primijetio jedan naš cijenjeni ekonomski analitičar, neefikasni poslodavci rezultat su političkog sustava koji nije dopuštao razvijanje zdravoga i perspektivnog poduzetništva, već se zasnivao na ‘podobnosti’.

Ti problemi zavređuju duboku analizu i konkretno mjere sa strane odgovornih za razvojnu strategiju i prilagodbu našega gospodarstva standardima svjetske ekonomije. Ujedno, to je i najglasnija poruka i posljednje upozorenje svima koji se zatvaraju u lokalne okvire i poput nojeva guraju glavu u pijesak vjerujući da će na taj način ‘udovoljiti’ zahtjevima i standardima koje diktira svjetska ekonomija. Konkurentnost postaje naše ‘biti ili ne biti’. Svako oklijevanje znači da postajemo sve nekonkurentniji. Hrvatska je premalo tržište za ozbiljan biznis i svatko tko to ne vidi, bojim se da će teško opstati u godinama koje su pred nama. Zato iskoristimo znanje i kompetencije kojima raspolažemo, pretvorimo ih u konkurentan izvozni proizvod i bez kompleksa male zemlje napravimo veliki iskorak tamo gdje svijetu možemo konkurirati. Bez dileme, upravo poticanje ‘proizvodnje znanja’ kao hrvatskog branda mora biti cilj strateškog okvira razvoja Hrvatske do 2013. godine.