Efkasni alati za svladavanje nesigurnosti na tržištu

Suočen s napadom low-cost konkurenata, British Airways nije imao snage riješiti se starih aviona skupljih za održavanje i tako postati konkurentniji.

Nesigurnost je neodvojivi dio donošenja odluka i time neodvojiv dio uloge menadžera. Kako bi poboljšali svoje izglede za uspjeh, menadžeri moraju povećati svoju fleksibilnost, a to, pak, zahtijeva sposobnost da se uništi zastarjelo znanje, koje je svojevrsni uteg iz prošlosti. Organizacije se sverdno trude shvatiti i anticipirati buduće posljedice današnjih odluka korištenjem cijele mreže alata i tehnika, u rasponu od ad hoc debatnih grupa do slobodnih ulaganja. Korišten problema, ipak, ostaje isti. Nemoguće je, naime, znati što budućnost donosi, a ipak se moramo pokušati za nju pripremiti.

Menadžeri su danas u svakom trenutku spremni zakleti se da nije problem prihvatiti promjenu, ali uvježbani su da izbjegavaju nesigurnosti što je više moguće. To postižu uglavnom na najjednostavniji način: gledaju oko sebe da vide što ostali rade i pokušavaju povući slične poteze. Legitimiraju svoje odluke tako što se osiguraju da one ne budu bitno različite od odluka drugih u sličnoj situaciji. To koliko se slave organizacijske promjene i priznanja koja se odaju poduzetnicima koji smisle novosti u poslovanju ilustrira koliko je promjenu teško provesti. Mnogi bi voljeli da je njihova kompanija drugačija, ali pod stalnim su pritiskom da ostanu isti. Ograničavanjem volje za prihvaćanje promjene minimizira se mogućnost ogromnog neuspjeha, ali isto tako i mogućnost za veliki uspjeh. S obzirom na to da kompanije ne mogu efikasno spriječiti nesigurnosti u svom okolišu, trude se ugraditi stabilnost u svoje sustave i procese. Pouzdanost je jedan od najvažnijih ciljeva svake kompanije zato što joj omogućava da stvara konzistentne proizvode i usluge, reducira trošak i kompleksnost menadžmenta i, dok je god kontekst nepromijenjen, povećava mogućnosti uspjeha. No, prihvaćanje pouzdanosti šteti kapacitetu prilagodbi.

Primjerice, jedna velika multinacionalna kompanija za potrošačka dobra zahtijevala je toliko potpisa, revizija i analiza prije implementiranja bilo čega novog da se, de facto, reducirala na običnog sljedbenika na svim svojim tržištima.

Takvo je ponašanje toliko uobičajeno da je istinsko čudo ne kako i koliko se kompanije mijenjaju, već da se uopće mijenjaju. Istina, promjena zahtijeva jako mnogo truda i resursa, a k tome istraživanja pokazuju da oko 70 posto inicijativa za promjenu propadne. Uobičajeni savjet za menadžere koji se suočavaju s nesigurnošću prilično je jednostavan: gradite fleksibilne, otporne organizacije. Fleksibilnost u ovom slučaju znači sposobnost prilagodbe promjenama u okolišu što brže i preciznije.

Prilagodba promjeni postiže se na dva načina: prvo, menadžeri trebaju skupiti i procesuirati dovoljno informacija kako bi shvatili svoj poslovni okoliš i, jednom kad znaju što ih očekuje, trebaju razviti rješenje. Ako nikakva rješenja nisu odmah dostupna, kompanija mora naučiti stvarati i primjenjivati znanja na nove situacije s kojima se suočava. Menadžment znanja i pogo tovo organizacijsko učenje predlažu se kao efikasni alati za nošenje s nesigurnošću.

Ako organizacije ne mogu predvidjeti budućnost, barem mogu razviti nove vještine momenta kad su potrebne. Ekstremnije razmišljanje kaže da je organizacijsko učenje za pravo jedini održivi izvor komparativne prednosti. Primjerice, Ikujiro Nonaka, guru u području menadžmenta znanja, tvrdio je da su uspješne one kompanije koje kontinuirano stvaraju novo znanje, prostiru ga široko kroz organizaciju i brzo uključuju u nove tehnologije i proizvode. Strateški menadžment tada postaje strateški menadžment znanja i učenja.

Istraživanja, pak, pokazuju da menadžment nesigurnosti nije samo ili čak primarno u učenju: on je u promjeni. No, u većini organizacija ako se staro sudari s novim, staro opstaje. Pokazalo se da uspjeh vodi većoj efikasnosti i boljem funkcioniranju organizacija samo u domenama koje menadžeri dobro poznaju.

Ipak, uspjeh povećava tendenciju ponavljanja prošlih ponašanja koja su dovela do tog stanja čak i kad nisu u skladu s trenutačnim uvjetima. Pri suočavanju s nesigurnošću čini se da je prirodna tendencija činiti ono što se i prije činilo. Tako trenutačni uspjeh rada budućim neuspjehom. Istraživanje koje su proveli Danny Miller i Ming-Jer Chen na sveučilištu Columbia pokazuje da kompanije koje su imale razdoblje visokih prihoda rjeđe poduzimaju konkurentske poteze od svojih manje učinkovitih suparnika, na taj način sijući vlastito sjeme propasti.

Nesigurnost stavlja kompanije u ranjivu poziciju, ali kompanija postaje nesposobna prilagoditi se budućnosti uglavnom zato što se oslanja na prošlost. Problem se povećava zato što se organizacije ponašaju asimetrično pri raspodjeli krivnje – propuštanje reagiranja često se manje i lakše kažnjava nego pokušaj da se reagira i pritom ne uspije. Osim toga, teško je ljude uvjeriti u nužnost promjene u trenucima kad stvari idu dobro. Samo velike katastrofe potiču velike promjene.

Problemi s promjenama nisu u nedostatku učenja, vjerojatnije je riječ o nedostatku održive primjene onoga što je naučeno. Previše se vremena troši na potrazi za rješenjem, a prema lo na implementaciju toga istog rješenja. To se događa zato što se prema ostacima prošlosti ne postavljamo na pravi način. U velikoj studiji pokušaja pokretanja promjene u multinacionalnim organizacijama pokazalo se da kompanije koje svjesno uništavaju znanja i prakse koje su snažno utkani u kompaniju imaju znatno manje neuspjeha pri pokretanju novih inicijativa. Iz toga je moguće zaključiti da se samo fleksibilne organizacije mogu primjereno nositi s nesigurnošću i da je krucijalni dio te fleksibilnosti sposobnost odbacivanja znanja koje blokira stratešku promjenu.

S obzirom na to da je staro znanje ono što zadržava poslove u starim navikama, proces aktivnog uništavanja tog znanja vitalan je dio svakog pokušaja promjene i nužan uvjet za uspješnu adaptaciju nesigurnom okolišu. Za primjer mogu se navesti etablirane avionske kompanije poput Iberije ili British Airways. Na donjem kraju tržišta su očeni su s napadom low-cost konkurentnih, a na gornjem kraju moraju se natjecati s kompanijama koje nude privatne jet usluge.

Jasno je da poslovni model etabliranih avio kompanija mora biti promijenjen, ali prošlost je žilava i kompanijama je teško otrgnuti se.

Veza između organizacijskog učenja i komparativnih prednosti je jasna: kompanije koje su vješte u učenju bolje su pozicionirane za preuzimanje prednosti nadolazećih prilika i za nošenje s prijetnjama, pogotovo s onima koje zahtijevaju značajnu organizacijsku promjenu. Kompanije koje stvaraju novo znanje u stanju su inovirati se mnogo efikasnije i prilagoditi se promjenjivom i nesigurnom okolišu. Ipak, postoji jedna važna dimenzija znanja u organizacijama koja zahtijeva više pažnje – kako se uništava znanje. Jer, istraživanja pokazuju da se nošenje s nesigurnošću ne ograničava samo na učenje već i na zaboravljanje pravih stvari u pravo vrijeme.

Trenutačne zalihe znanja mogu kočiti novo učenje i čak djelovati kao barijere novim prilikama za stvaranje novih proizvoda, usluga ili poslovnih modela. Nepotrebne zalihe znanja zahtijevaju skupi menadžment i mogu trošiti prijeko potrebnu pažnju menadžera, što vodi u teškoće pri prilagođavanju okolišu i gubitku konkurentnosti. Stoga moderna znanost o menadžmentu tvrdi da treba svladati i vještinu procesa zaboravljanja isto kao i procesa učenja. Bez sposobnosti uništavanja znanja propast će većina pokušaja promjene.

Kad kompanija uvodi promjenu, mora analizirati je li inicijativa provediva s trenutačnim sredstvima i, ako nije, koja su sredstva potrebna. No, mnoge kompanije kombiniraju s novcem koji im je dostupan, što često znači da će sredstva biti nedovoljna. Primjerice, iako low-cost avio prijevoznici imaju niz prednosti nad etabliranimi u pogledu troška i efikasnosti, oni profitiraju i na avionima jeftinijim za održavanje. Za etablirane kompanije odbacivanje aviona ne čini se provedivom alternativom, pa ih one i dalje koriste usporko velikom trošku. Stoga politiku smaživanja troškova implementiraju svugdje osim tamo gdje je najisplativija.

Ponašanja u kompanijama nisu nasumična ili improvizirana, naprotiv, regulirana su pravilima i procedurama koji pokazuju što se mora učiniti u različitim okolnostima. Tijekom razdoblja promjena procedure se često modificiraju, ali rijetko u obujmu u kojem to situacija zahtijeva. Djelomične promjene u procedurama rezultiraju konfuzijom i neefikasnim praksama. U toj tranzicijskoj fazi kompanija više nije ono što je bila, ali niti ono što bi trebala biti.

One reflektiraju odluke o podjeli rada i podjeli moći. Tijekom pokušaja promjene uobičajene su modifikacije u strukturama, ali dublji elementi strukture često ostaju nepromijenjeni. Kao rezultat organizacija nastavlja dijeliti zadatke i moći na stari način usprkos novim imenima i odjelima.

Djeluje kao moćan mehanizam integriranja organizacije i stvaranja osjećaja pripadnosti skupini sa zajedničkim ciljevima i jedinstvenim pogledom na svijet. Nažalost, jake kulture poznate su prema otporu promjeni. Dominantna kultura etabliranih avio prijevoznika koncentrirana je više na sistem centra i pomoćnih zračnih luka, široke mreže i prijevoznike s punom uslugom, nego na povećanje produktivnosti, što je istinski simbol low-cost prijevoznika.