Različite uloge lidera i menadžera

Izvrstan proizvod ništa ne vrijedi ako nemate izvrsnog prodavača koji će vam na njemu priskrbiti zaradu. Može, međutim, netko biti genijalan prodavač, ali na vrh će se popeti samo ako nudi izvrstan proizvod. Tako se otprilike može oslikati biznis u globaliziranom svijetu danas. No, u razvijenom svijetu, posebice u proizvodno orijentiranim gospodarstvima, predsjednicima uprava ipak prije postaju tehnički direktori (direktori proizvodnje) u kompanijama.

U hrvatskom slučaju, budući da je riječ o gospodarstvu u kojem su od proizvodnih mnogo jače prodaje kompanijske jedinice, općeprihvaćena teza jest da kompanijski lideri sve više dolaze s pozicija šefova prodaje. Taj je trend posebno uočljiv na razini srednjih i malih poduzeća. Više nego na listi najvećih domaćih kompanija, na čijim se vrhovima promjene događaju rijetko.

Među liderima 50 najvećih hrvatskih kompanija, prema listi Zavoda za poslovna istraživanja, detektirali smo, a na osnovu odgovora njih 27, pet lidera koji u CV-ju bilježe prodaju. Dvoje su stranci – predsjednica Uprave Vipneta Marie-Helene Magenschab, zatim prvi čovjek Renault-Nissana Miklos Marothy, a troje su domaći – Ivan Mišetić, predsjednik Uprave Croatia Airlinesa, zatim Alan Kričković, mladi direktor Mercatora Hrvatska, i Ivo Lovrić, CEO Tiska.

Konzultant head-hunter Zlatan Modrić, vlasnik domaće agencije Kompozit, koja se bavi traženjem kadrova na razinama nadzornih odbora, uprava i izvršnih direktora za područje Adriatic regije, kaže da se prema svjetskim iskustvima na CEO poziciju najčešće dolazi s mjesta tehničkog direktora, poznatijeg po engleskoj kratici COO, ili s prvog mjesta podređenog toj funkciji, na kojem radi inženjer. Pravilo funkcionira u gospodarstvima temeljenim na proizvodnji, a s liste 50 najvećih odgovara mu Uwe Gregorius, koji je prije nego je postao CEO bio upravo tehnički direktor. Efikasnim predsjednikom uprave postaju i izvršni direktori financija (CFO).

Izuzmemo li bankare s naše liste koji su na Liderovu anketu ostali nijemi, od 27 poduzeća, samo jedno vodi bivši CFO, a riječ je o Antonu Brajkoviću, prvom čovjeku brodogradilišta Uljanik. Svjetsko iskustvo i statistika kažu da predsjednicima uprava samo izuzetno trebaju postajati marketingaši i šefovi istraživanja i razvoja. Prvima, kaže Modrić, prema definiciji obrazovanja i zaduženja nedostaje širi spektar vještina da bi upravljali cijelom tvrtkom. Šefovi istraživanja i razvoja po svojoj bi prirodi trebali biti ekscentrični, lucidni kompanijski junaci koji osim realnog promišljaju i nemoguće. Takvima, pak, u pravilu nije dobro dati da vode kompaniju u cjelini.

Među marketingašima izuzetak su oni koji uz marketing vode, naravno, prodaju. Upravo u odjelima prodaje, zahvaljujući strukturi hrvatskoga gospodarstva, odgaja se najviše budućih lidera kompanija. Moglo bi se reći i da se na vrh lakše dolazi kroz odjele koji ‘zarađuju novac’, a teže kroz one koji se smatraju budžetskim potrošačima.

Razvoj funkcije CEO-a u svijetu, svjedoči Modrić, u posljednjih 15 godina na neki je način i alarmantan, jer sve je kraće prosječno vrijeme u kojem se CEO-i zadržavaju na vodećim pozicijama. Predsjednici uprava u svijetu postali su slični pop zvijezdama i učinjena je velika šteta po manju funkcije CEO-a, jer od njih se ne očekuje da budu pop zvijezde, već lideri biznisa – kaže Modrić.

Ne smije se zaboraviti da postoji velika razlika između lidera i menadžera te da ne može svaki menadžer postati liderom. Vođa je osoba koja profilira budućnost kompanije, koja dodjeljuje uloge, definira i operacionalizira poslove, upravlja ljudima i čvrsta je točka koja sljedbenike vodi u ostvarenje zadanih ciljeva. Menadžer je osoba koja održava poslove upravljanja kompanijom ili nekim dijelom kompanije na temelju odabranih ciljeva, strategija i procedura koje imaju zadane organizacijske strukture. Karakter je osnova na kojoj se razvijaju liderške kvalitete, a to je prilično čvrsta i genetskim naslijeđem određena komponenta osobnosti, mišljenje je head-huntera Modrića, po obrazovanju psihologa.

Naše istraživanje, koje smo malo proširili, pokazalo je, pak, da naši predsjednici uprava, bez obzira na svoj background, moraju kontinuirano unapređivati svoje menadžerske, a posebice komunikacijske vještine, kako bi dorasli globalno uvriježenim pretpostavkama osobe koju se postavlja na čelnu poziciju. Kao lideri gospodarstva oni svoju kompaniju predstavljaju kroz rezultate koje postižu, ali i kroz svoju osobnost i karakter.

Istraživanje je pokazalo da lideri u kompanijama koje vode moraju što hitnije uspostaviti plan nasljeđivanja i osobno se ozbiljnije prihvatiti uloge mentorstva svojim budućim nasljednicima, jer vrlo je malo onih koji to stvarno čine.

Modrić kaže da će u godinama koje dolaze, a u kojima će tržišna utakmica biti sve žeća, u Hrvatsku dolaziti sposobni strani menadžeri i lideri s kakvim će se mladi menadžerski kadrovi koji odrastaju u Hrvatskoj teško nositi. Osim toga, internacionalizacija poslovanja zahtijeva od lokalnih menadžera kapacitet kompetencija barem jednak onome u stranih kolega.

Modrić objašnjava da CEO s jedne strane mora biti dobar komunikator te raspolagati s velikim kapacitetom empatije kako bi bio sposoban uživati se u osjećaju, mišljenja i stavove drugih i iskoristiti ih za dobrobit biznisa koji vodi. Slijedom toga, očekivalo bi se da je CEO društven i ekstrovertiran, ali on se istodobno mora nositi, kaže Modrić, s možda najvećom količinom usamljenosti koju itko može iskusiti unutar kompanije.

Odgovori CEO-ova na pitanje ‘kako pomiruju kontradiktorne zahtjeve svoje pozicije’ vrlo su raznoliki, većinom školski i sročeni tako da u stvari ne daju odgovor na pitanje. Neki ipak djeluju iskrenije od drugih. Tako predsjednik Uprave Hypo Alpe-Adria banke Heinz Truskaller kaže: ‘Kao veoma mlad predsjednik Uprave imao sam teškoća pomiriti emocionalnu povezanost sa suradnicima, u koju ubrajamo ljubaznost, motivaciju i raspoloživost, s nužnim autoritetom i slučajevima u kojima nisam mogao pristajati na kompromise. No, morao sam se odlučiti za određen autoritativan i dosljedan stil, pri čemu su mi najvažniji jasni ciljevi i poslovni rezultati. Izuzetno mi je važno držati se načela pravednosti utemeljene na transparentnim podacima i činjenicama.’

Pjesnik Uprave Dalekovoda Luka Miličić, pak, priznaje da je lider ‘staroga kova’. ‘Preferiram autoritativan pristup, ponekad sam vrlo oštar i odlučan, premda nisam zatvoren za mišljenja i sugestije sa strane. Tim s kojim radim ocjenjujem vrlo kvalitetnim’, kaže Miličić.

Vrlo je zanimljiv i odgovor predsjednice Uprave Vipneta Marie-Helene Magenschab, koja kaže da je, kao i na bilo kojem drugom radnom mjestu, najvažnije voljeti svoj posao i vjerovati u njega, jer je jedino tako moguće daća. Većina naših sugovornika nekako je izbjegla odgovoriti na pitanja o mentorstvu, iznijevši tek svoje mišljenje o kvaliteti mlađega kadra.

Alarmantna je činjenica da lideri poduzeća u vlasništvu države mahom objašnjavaju da nemaju nikakav plan nasljeđivanja, jer je valjda prirodno da čelne ljudi imenuje Vlada. Tko god imenovao lidera, da bi bila uspješna, kompanija mora funkcionirati prema tržišnim pravilima, pa bi ova priča Vladi mogla poslužiti kao savjet da se ostavi političkim imenovanjima želi li biti vlasnik uspješnih kompanija. Da kompanija ima razvijenu strukturu nasljeđivanja, kaže i direktor slovenskog Mercatora Alan Kričković te svjedoči da je i sam dio te strukture.

Predsjednik Uprave T-HT-a Ivica Mudrinić kaže, pak, da T-HT uvodi sustavno planiranje razvoja karijera svojih menadžera i stručnjaka, što će, kako kaže, kompaniji omogućiti brzu i efikasnu zamjenu kadrova.