PRAKTIČNA PRIMJENA VIZIJE, MISIJE I STRATEGIJE TVRTKE
BALANCED SCORECARD: model za brzo i učinkovito odlučivanje
R. S. Kaplan, začetnik modela Balanced Scorecard, proglašenog jednim od najinventivnijih u posljednjih 75 godina, stiže u Zagreb
Piše: dr. sc. Zvonimir Pavlek
Ove jeseni u Hrvatsku stiže poznati teoretičar menadžmenta R. S. Kaplan, profesor Leadership Developmenta na Harvardu, idejni začetnik modela Balanced Scorecard, koji je Harvard Business Review izabrao za ‘sjemensku ideju’ i proglasio jednom od najinventivnijih u posljednjih 75 godina. Već naslov prve knjige, koju je napisao u suradnji s D. P. Nortonom, govori i o čemu je tu riječ – ‘Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action’. To je danas najučinkovitija metoda za provedbu i kontrolu strategije, dokazana širom svijeta kao metodologija koja vodi prema uspjehu organizacije. Neki drugi modeli, primjerice reinženjering, u praksi su se pokazali ili nedovoljnim ili kompliciranim, dok se Balanced Scorecard sve više primjenjuje, za što postoje vrlo jaki razlozi.
Strateško upravljanje poduzećem, kao i sâm marketing, a time i branding, imaju čvrsta uporišta u viziji i misiji. Pod vizijom se misli na to kamo se želi ići, što se želi postići. Riječ je zapravo o dugoročnom cilju koji organizacija želi ostvariti u zacrtanom vremenu i prostoru. Sve je to prirodno kao i u privatnom životu – moramo znati kamo želimo i što možemo. Misija je, pak, naša izabrana zadaća, zamišljena i objavljena ambicija kojom želimo istaknuti tko smo, kakav je naš identitet, kako želimo da nas okolina prihvati, a u poslovnom svijetu – koji je naš posao, naše tržište. Ali, tu nije riječ o proizvodnji nekih predmeta, već o tome čemu oni služe, a to može biti kulinarstvo, turizam, sport, užitak, sloboda, kretanje, zaštita okoliša, zdravlje, ideje, okupljanje, edukacija, igra… Bez vizije i misije nije moguće ni optimalno usmjerenje poslovanja poduzeća. Bez vizije se luta, a bez misije, identiteta, promašuju se marke, predstavljanje, gubi se usredotočenost potrošača, a zaposlenici se ne identificiraju kao pripadnici nečega što stvara…
Page 2
“`markdown
Poslovna znanja\n\nčuje i neka nova mjerila koja nisu inače obuhvaćena računovodstvenim pristupom, a dizajnirana su tako da se mjere učinci performansa koje izravno i najsnažnije utječu na strateški položaj. Primjerice, to su reakcije ključnih kupaca, inovacije, pa i organizacijsko učenje, čime se u praksi dobiva provedbeni model ‘udjel organizacije’, koju zagovara Peter Senge u Petoj disciplini.\n\nIspunjavanje praznina\n\nFinancijska perspektiva predstavlja ciljeve orijentirane na prinose, ali oni nisu dovoljni jer ne govore o uzrocima koji su doveli do odstupanja. To je zadatak sljedeće faze. Na primjer, do financijskog uspjeha dolazi se zbog visokog stupnja zadovoljstva kupaca. U BSC-u se zato oblikuju mjere koje označavaju zadovoljstvo kupaca, jer je to jedna od važnih ciljeva u kući koja predstavlja dostignuće kompanije. Financijski uspjeh i uspjeh kod kupaca postižu se stvaralačkom i radnom sposobnošću i procesima unutar poduzeća.\n\nKad se tako sastavlja međusobno povezani sklop, to znači da se ciljevi iz perspektive unutarnjih procesa moraju formulirati i usmjeriti prema potrošačima i financijskim rezultatima. Iz perspektive učenja i razvoja zatvara se praznina između ciljeva koje se želi ostvariti i ljudi koji to trebaju postići. U tom krugu djeluju uzroci i posljedice pa se mora mjeriti i zadovoljstvo zaposlenika, ali se ono ne može odvajati bez ranijih faza kao što su zadovoljni kupci, ulagači i uspješni procesi.\n\nRazlozi uspjeha modela u praksi\n\nPrije svega, to je proces sažimanja vizije, misije, ciljeva i strategije poduzeća u jasnu, kratku, dostupnu i svima razumljivu informaciju. Ne ide se za tim da se korisnicima podastire golem broj podataka, već se za svako područje bira nekoliko. Za strategiju je dovoljno pet podataka, ali nimalo ih nije lako sažeti u ono što je bitno. Jednostavnost se posebno naglašava zato da bi svi sudionici u procesu mogli razumjeti bit te odlučivati brzo i učinkovito. Upravo su razumljivost, jednostavnost, transparentnost i opća prihvatljivost učinili taj sustav vrlo ekspanzivnim.\n\nDrugo, to je način koji pomaže riješiti univerzalni problem menadžmenta – ne samo u formuliranju strategije već i u tome da ona prorađi i da se provodi. Treće, tim se modelom osigurava povratna informacija, koja omogućava unaprijedivanje znanja i učenja o tome kako uputiti i onda prevesti viziju organizacije za svakog zaposlenika. Taj ‘feedback’ kritična je točka uspjeha jer iz temelja uspješno usmjerava tijek strategije. Čini se da je u tome i ključ uspjeha, jer svakome u organizaciji mora biti jasno kamo ona ide i što želi ostvariti. Četvrto, primjenjuju ga uspješne velike kompanije, ali je način razmišljanja prodro i u male.\n\n—\n\nČetiri temeljna pitanja na koja odgovara model BSC\n\nFinancijska perspektiva\n- Kako moramo izgledati u očima svojih ulagača i dioničara da bi oni financijske rezultate mogli ocijeniti povoljno i u skladu s vizijom? To znači da se unaprijed mora utvrditi prema kojim financijskim rezultatima vodi izabrana strategija.\n\nSa stajališta kupaca\n- Imajući na umu cilj – ostvarenje funkcije, kako ćemo pridobiti kupce i učiniti ih vjernima i zadovoljnim?\n\nPerspektiva internih procesa\n- Da bismo ostvarili svoju viziju, zadovoljili dioničare – kako moramo oblikovati poslovne procese?\n\nUčenje i razvitak\n- Da bismo ostvarili svoju viziju, što moramo učiti, unaprijedivati i kako se organizirati?\n\n—\n\nZašto kod nas u nekim pokušajima ova metoda ne uspijeva?\n\n- Provodjenje metode BSC formalno se daje samo stručnim službama, tako da je stvar unaprijed osuđena na propast jer ne prožima cijelo poduzeće.\n\n- BSC zahtijeva procesnu organizaciju poduzeća u kojem klasični hijerarhijski odnosi samo smetaju učinkovitosti i napretku u suvremenom okruženju.\n\n- Nema li jasne vizije i misije, a u našim se poduzećima u većini slučajeva to shvaća kao formalnost ili moda, nema osnove na kojoj će se mjeriti rezultati ni spoznaje koje ciljeve treba provesti u praksi, zaposleni se nemaju s čim poistovjetiti, potrošači prepoznati, a ulagači na osnovi čega odlučiti o investiciji.\n\n—\n\nHolistički pristup\n\nUranoteženi pristup znači da se strategija usklađuje s resursima i organizacijskom strukturom, a kako se radi o kontinuiranom procesu uz koji su povezani ljudski potencijali, to znači da je riječ o stalnom učenju i poticanju rasta. BSC tako, u ekonomskom smislu, omogućuje usklađivanje resursa i strateških ciljeva. U uspješnim poduzećima dobro razumiju da profit ne proizlazi iz računa. Posao stoji na ‘više nogu’, a na kraju moraju biti zadovoljni i zaposlenici koji u procesu proizvodnje i cijelom vrijednosnom lancu isporučuju kvalitetu proizvoda i usluge koju će kupci prihvatiti.\n\nMetodologija BSC usmjerena je na uravnoteženo (‘balanced’) raspoređivanje i mjerenje svih učinaka, a ne samo finacijskih, tako da se svi usklađe s vizijom, ciljevima i strategijom. Uključuje i neka nova mjerila koja nisu inače obuhvaćena računovodstvenim pristupom, a dizajnirana su tako da se mjere učinci performansa koje izravno i najsnažnije utječu na strateški položaj. Primjerice, to su reakcije ključnih kupaca, inovacije, pa i organizacijsko učenje, čime se u praksi dobiva provedbeni model ‘udjel organizacije’, koju zagovara Peter Senge u Petoj disciplini.\n\n—\n\nKnjigu Balanced Scorecard R. S. Kaplan napisao je u suradnji s D. P. Nortonom\n
