Obrabreni lošim odnosima u organizaciji te padom produktivnosti i prodajnih rezultata, menadžment se odlučuje za organizaciju sve popularnijeg team buildinga. Nakon dvodnevog druženja, različitih sportskih aktivnosti i pražnjenja barova i minibarova, ekipa se vraća na posao. Za nekoliko dana sve se vraća u ‘normalu’ – loši odnosi su i dalje tu, baš kao i slaba produktivnost i prodajni rezultati.
Mlada poduzetnička kompanija u usponu dovodi menadžera prodaje iz redova velike, hijerahijske organizacije. Nakon početnog entuzijazma počinju konflikti između novog menadžera i ostataka organizacije – vlasnika, ostalih menadžera, prodajne ekipe. Uskoro menadžer prodaje napušta kompaniju.
Jedno od vodećih hrvatskih osiguravajućih društava dobiva od kompanije majke iz inozemstva elemente strukturiranja rada u kompaniji – procese, pravila, procedure. Oni se formalno uspostavljaju i uvode, ali ostaju tek prazno slovo na papiru. A kompanijom i dalje upravljaju menadžeri autokratskim stilom.
Team building je tipična aktivnost narančaste faze. Nastao je u SAD-u, u trenutku kad su kompanije razvile plave elemente do savršenstva i jedini element u kojem su mogle ostvariti konkurentsku prednost bili su ljudi i poticanje njihova potencijala putem sinergije s ostalima. Pravi team building je vrlo strukturiran s obzirom na to da se nadovezuje na plavu fazu. Postavlja se konkretni cilj koji se želi ostvariti, izrađuje se analiza postojećih procesa i timskih potencijala, a na temelju toga definiraju se timske aktivnosti i igre koje će potaknuti rješavanje konkretnih problema u organizaciji. Ako ti elementi izostanu u team buildingu, on se svodi na ono što se pod team buildingom podrazumijeva u Hrvatskoj – sindikalni izlet.
Aktivnost ili alat iz jedne faze ne može pomoći kompaniji u drugoj fazi. Ljudi možete odlično motivirati u dva dana team buildinga, ali sutradan će se vratiti u organizaciju u kojoj ne postoje pravila i procesi i opet će se svadati oko toga što je čiji posao i odgovornost.
Također, da bi došlo do promjene mora postojati kritična masa ljudi više razine koja će pokrenuti, a ta promjena ide od vrha prema dolje. Ako ste u svojoj crvenoj organizaciji, u kojoj ste godinama bili ‘Bog i batina’ doveli plavog menadžera da vam pomogne u vodenju, a vi još držite sve konce u rukama, jedina promjena do koje će doći bit će njegov skor odlažak. To nas dovodi do trećeg pravila – ljudi više razvojne razine mogu samo ograničeno vrijeme funkcionirati pod nadređenima niže razvojne razine. Naiđem li na narančastog zaposlenika kod plavog menadžera, s visokim postotkom vjerojatnosti mogu prognozirati veliki broj konflikata među njima, povisenu razinu stresa kod obojice, te odlazak podređenog u roku 3 do 6 mjeseci. Takav vremenski rok zasad prelaze samo neki od trenera Dinama.
