Učenjem do konkurentske prednosti

Nakon četiri godine učenja i uvođenja promjena, tvrtka EFHD, jedna od Fordovih divizija, gubitke je prometnula u dobitak od 150 milijuna dolara na godinu. Sličan proces proveo je i Cimos Hrvatska, pa danas njihov proizvodni proces ne počiva više uglavnom na licencama.

Osim pripadnosti autoindustriji dvije tvrtke na dvije strane svijeta, diviziju tvrtke Ford Motor Company specijaliziranu za razvoj i proizvodnju električnih i sustava za napajanje gorivom (EFHD) i Cimos Hrvatska, povezuje sličnost u startnoj poziciji, odlučnost vodstva da provede radikalne organizacijske promjene i ostvareni rezultati.

Fordova tvrtka EFHD osnovana je u srpnju 1988. godine. U to se doba sastojala od tri pogona za proizvodnju sustava za paljenje i opskrbu gorivom, koji su se projektirali izvan matične kuće, u nekim slučajevima čak i kod direktnih konkurencija. Troškovi planiranja, projektiranja i organiziranja u ukupnoj su prodaji bili manji od 1 posto, neposredni troškovi rada bili su izuzetno visoki, a svi indikatori ukazivali su na nisku razinu kvalitete finalnih proizvoda. ‘Rezultati’ nisu izostali, jeme isporuka klijentima i stvorio održivu konkurentska prednost.

Nešto slično dogodilo se i u Cimosu Hrvatska. Svijest o neodrživosti prakse ‘života-renja’ dovela je potkraj 90-ih godina do odluke Uprave o pokretanju procesa dubokih organizacijskih promjena. Definirani su jasni strateški ciljevi: izlazak na europsko tržište do 2000., te na globalno tržište do 2010. godine. Ključni elementi strategije bili su povećanje konkurentske sposobnosti, brzi rast, podizanje tehnološke razine, sniženje troškova, rast dodane vrijednosti, brzi tržišni odziv (reponzivnost) i globalna usmjerenost.

U snaženje edukacije u organizaciji u EFHD-u se krenulo sazivanjem dijaloških sastanaka. Nakon upoznavanja članova Uprave s metodom za postizanje više obrazovne razine organizacije donesena je odluka o tome da se svakog tjedna održavaju dvosatni sastanci Uprave. Dijalog je ubrzo prihvaćen na svim organizacijskim razinama i u svim timovima. Sastanci su poticali otvorenost i iskrenost i unaprijedili međusobne odnose. Povjerenje koje se tijekom vremena razvijalo na dijaloškim sjedinicama omogućilo je bolje funkcioniranje Uprave, kao i ostalih timova, na operativnim sastancima.

Prvi takav tim osnovan je s ciljem unapređenja procesa uvođenja novih proizvoda na tržište. Vidljivi rezultati tima doveli su do stvaranja timova za produbljivanje znanja na brojnim drugim projektima, primjerice tima za servisno održavanje, tima za pružanje usluga s dodanom vrijednošću, za proizvodne sisteme, za upravljanje ukupnim troškovima itd. Riječju, proces organizacijskog učenja postao je temelj svih inicijativa za organizacijsko unapređenje. Kako je interes za koncepciju organizacije koja želi produbiti svoja znanja stalno rastao, Uprava EFHD-a donijela je odluku o organiziranju obrazovnih seminara na lokalnom univerzitetu. Tijekom vremena takve su seminare pohadali brojni djelatnici EFHD-a iz njihovih pogona širom svijeta. Prema njihovim ocjenama seminari su im mogli unaprijediti međusobnu komunikaciju i odnose.

Istkustvo EFHD-a potvrđuje rezultate mnogih analiza uspješnosti inicijativa za učenje kako unaprijediti tvz. ‘mekane’ faktore (stil vođenja, organizacijska klima i organizacijska kultura), koje će znanje potom omogućiti bolje ‘tvrde’ rezultate (brzinu razvoja novih proizvoda, tržišni udjel i/ili profit).

Prema riječima jednog člana Uprave, najvažnija poruka sistemskog razmišljanja, timskog učenja i Sengeove koncepcije odnosi se na to da lideri ne smiju biti tradicionalisti jer tradicionalno vođenje više jednostavno ne funkcionira. Današnja mladež koristi ogromnu količinu informacija, upućena je i obrazovana za posao koji obavlja, pa stil vođenja generala Georgea Pattona koji je zahtijevao pokornost i autoritativno određivao smjer danas više ne ‘prolazi’.

Tijekom procesa transformacije EFHD-a u organizaciju koja unapređuje obrazovanje prihod je udvostručen i iznosio je 2 milijarde dolara.

U Cimosu Hrvatska također je pokrenut proces organizacijskog učenja. No, za razliku od EFHD-a ovdje je u prvom planu bio razvoj tehničkih kompetencija djelatnika te mjerenje intelektualnog kapitala. Ostvareni rezultati u Cimosu Hrvatska također su impresivni. Primjerice, izuzetno je unaprijeđena kvaliteta, pa je broj neispravnih proizvoda ‘per milion’ snižen sa 1.470 na 12. U ukupnoj realizaciji u 2005. godini vlastiti proizvodi sudjelovali su sa 60 posto, a visina dodane vrijednosti udvostručena je u samo 5 godina!

Kao i ove dvije tvrtke na početku procesa dubokih promjena i mnoga hrvatska poduzeća (primjerice, u tekstilnoj industriji) ovisna su o licencim partnerima. Izložena su sve većim pritiscima kako licencora, tako i konkurenci.

U takvim okolnostima na raspolaganju su im samo dvije opcije, ili će nastaviti ‘životariti’ čekajući neizbježni kraj ili preuzeti sudbinu u svoje ruke. Inicirati proces organizacijskog učenja, razvijati ne samo tehničke nego i ‘nove’ kompetencije, kreirati nove razvojne strategije, uložiti u razvoj novih proizvoda i procesa…

Ključnu, nenadomjestivu ulogu u iniciranju i provedbi imaju lideri. Ta je uloga toliko važna da se spremnost za preuzimanje sudbine u vlastite ruke može smatrati lakšim testom pomoću kojega se može prepoznati prisutnost (ili odsutnost) lidera u nas.

Nakon iniciranja procesa organizacijskog učenja sljedeći ključni činitelj uspjeha jest potpuna posvećenost lidera. Izostanak konzistentnosti riječi i djela rezultira razaranjem kredibiliteta lidera, s jedne, te rastućim cinizmom zaposlenih, s druge strane.