Sedam glavnih izvora dodatne pregovaračke moći

Pregovori, lobiranje, ali i prljave igre bili su sastavni dio najveće priče o preuzimanju koja se dosad održala na hrvatskim prostorima, one o preuzimanju Plive. Iako je prva vijest o želji islandskog Actavisa u javnost dospjela u ožujku ove godine, pripreme za akviziciju počele su mnogo ranije, još u kolovozu 2005. godine. Islandska kompanija već je tada angažirala neke ljude u Hrvatskoj s ciljem da pripreme teren za preuzimanje. Poznata izreka ‘upoznaj protivnika kako bi ga lakše pobijedio’ definitivno se pokazala korisnom kad je riječ o preuzimanju i spajanju, pa je zato na takvim poslovima najbolje angažirati ljude dobro upoznate s potencijalnom metom: njenim poslovanjem, ali i ljudima koji su tamo zaposleni, međusobnim odnosima i brojnim drugim korisnim informacijama.

Kako obavijestiti vodstvo potencijalne mete o namjerama preuzimanja a da ta informacija ne dođe u pogrešne ruke, što iz pregovora želi izvući uprava mete i kako udovoljiti njenim zahtjevima, samo su dio onoga što preuzimatelj mora znati kada namjerava kupiti neku tvrtku. Osim toga, u velikim akvizicijama najčešće se angažiraju cijeli timovi ljudi, financijski i pravni stručnjaci, tvrtke koje se bave odnosima s javnošću i ispitivanjem javnoga miješanja, a u slučaju Plive oba potencijalna preuzimatelja angažirala su i lobiste. Na Barrovoj strani u toj funkciji spominjao se Miomir Žužul koji je, prema svemu sudeći, odradio dobar posao, a navodno su i Islandani angažirali lobiste u Bruxellesu kako bi u srcu Europske unije ukazali na neke ‘prljave igre’ u vezi s preuzimanjem Plive.

Poznato je, naime, da su članovi hrvatske Vlade primili predstavnike činju mnogo prije cjenkanja, koje je samo jedna njihova faza, a polazi se od toga što svaka strana dobiva. Kod takvih pregovora strana koja preuzima mora provesti SWOT analizu da bi dobre strane pretvorila u novoostvarenu vrijednost, a druga strana nastoji što bolje prodati svoje dobre strane. Situacija se mora dobro proučiti i mora se nastojati postići dogovor za obje strane. Kod složenih pregovora vrlo su važne taktike, a svaki poslovni element može biti i predmet pregovaranja. Tudor napominje da se faze pregovora moraju osjećati i da se ne smije ići na cijenu, nego na dobit za obje strane.

• Kreće se s prvim probnim ponudama, na početku nema fiksne cijene. Do postizanja fiksne ponude mogu se očekivati dva do tri popusta s obje strane – kaže Tudor. – Pregovori pri preuzimanju i spajanju mogu propasti ako obje strane ne poštuju sasvim protokole o tajnosti, što može dovesti do promjena cijene dionica ako su tvrtke izlistane na burzi – objašnjava dr. Marcus Sieberer, voditelj McKinseyjeva ureda u Zagrebu. – Problemi mogu nastati i ako se pregovori sporo odvijaju, jer sinergijski učinak koji bi se…

Pregovarači iz zapadnih trgovačkih lanaca dosta su hladni i bahati, što pokazuju iskustva domaćih dobavljača. Često se koriste psihološkim taktikama, poput zatvaranja u male prostorije u kojima provedu i nekoliko sati, a jedan je dobavljač situaciju u kojoj se zatekao usporedio s osjećajem ‘janjeta za klanje’. U nedostatku alternativa dobavljači moraju pristati i na nešto što za njih nema poslovne logike i često ih se dovede u situaciju ‘uzmi ili ostavi’.

To je politika kratkog dana, ali trgovači surađuju s onima koji daju više, zbog čega mnogi proizvođači nestaju s tržišta. Pod pritiskom trgovina došlo je i do 30 ili 40 posto rabata, a trgovači konkurentnost postižu uz pomoć dobavljača koji mahom rade ‘u crvenom’. Jedan od Liderovih sugovornika, koji je želio ostati anoniman, napomenuo je da je teško opstati ako ne stvorite brand, pogotovo zato što trgovine smanjuju broj dobavljača u kategoriji. Naime, na policama drže prva dva branda, lidere u kategoriji na tržištu, i privatnu marku. Zbog toga proizvođači moraju biti prvi ili drugi na tržištu sa svojim brandom kako bi si osigurali mjesto u trgovinama, jer trgovima ne treba pretjerano širok asortiman s obzirom na to da s tri ili četiri dobavljača mogu zadovoljiti 90 posto potreba potrošača.

Dobavljači su u nezavidnu položaju jer je strategija svih trgovačkih lanaca koji ulaže na tržište borba cijenama. I dok se, primjerice, u Njemačkoj zna da Lidl ima 10 posto nižu cijenu proizvoda od ostalih lanaca, u Hrvatskoj i dalje svi lanci žele imati najniže cijene. Ne uzima se u obzir da je razina usluga drugačija u, primjerice, Mercatoru, Billi ili Lidlu. Trgovački lanci zahtijevaju da upravo budu u preferiranom položaju, a dobavljač od polica do proizvoda mora kreirati koliko vrijedi Mercatorov usluga, koliko Lidlova, i ne može im realno ponuditi istu cijenu. Česti su prekidi pregovora, psovke i ružne riječi, a pregovarači su trenirani za bezobrazluk.

Jedan od dobavljača rekao je da od same pomisli na pregovore dobiva mučninu, a brojni njegovi suradnici napustili su posao jer su im pregovori bili noćna mora. I dok strana iskustva upućuju na win-win situaciju, kao što tvrde neki pregovarači, Hrvatska još nije došla do te razine.

Trgovi traže svake godine sve više, a to najčešće rezultira udarom na maržu dobavljača, dok dodatni zahtjevi trgovaca nisu često opravdani u usporedbi s prednostima za dobavljača. No, neki su dobavljači optimistični i smatraju da je struktura trgovine u fazi konsolidacije, što je normalna faza u razvoju tržišta. Proizvođači i trgovac imaju isti cilj, odnosno privlačenje potrošača, što polako postaje praksu i u Hrvatskoj putem category menadžmenta.

Uz pomoć category menadžmenta u trgovini sve postaje matematika jer se točno, prema šifri ispod proizvoda, zna na kojoj je polici, u kojem redu i koliko lica ima proizvod pa su i pregovori relativno lakši.

Prema objektivnim kriterijima kvalitetan je onaj sporazum koji zadovoljava interes obiju strana. Kvalitetni pregovori završavaju obostranim osjećajem pobjede. Princip win-win označava filozofiju uspješnih pregovora, odnosno dvostuhih pobjednika.

Važnost ovog temeljnog načela pregovora dobre kvalitete proizlazi iz stava pregovarača prema pregovaračkom slučaju. Primjerice: dajem da bih dobio, dajem da bih kasnije dobio više ili važnije, uzimam jer sam dao.

No, možda je ključno pitanje za sve koji se upuštaju u pustolovinu pregovaranja kako se osigurati da u pregovorima ne budu prevareni. Japanci su, izgleda, doskočili tom problemu na sebi svojstven način. Naime, prije nego što se odluče upustiti u pregovaranje, budućem sugovorniku šalju nekoliko pregovaračkih timova u različitim vremenskim razmacima, od tri do šest mjeseci. Svakim tim budućem sugovorniku s kojim se pripremaju pregovori postavi ista pitanja, a odgovore uspoređuju naknadno; primite li da nisu uvijek bili isti, neće se uopće upuštati u ozbiljno pregovaranje.

Nepošteni pregovarači, koji, primjerice, pogrešno prikazuju s čim raspolažu i što nude, mogu biti veliki problem za drugu stranu. Stručnjaci kažu da je nemoguće osigurati se od takve mogućnosti, ali se moguće pripremiti na nju.

• Mnogo je foliranata koji idu svijetom i nude razne stvari, ali stručnjaci se znaju osigurati u ugovorima i u pravilu će ih prepoznati – kaže Vukmir.

Povjerenje je vrlo važan dio pregovora jer, ako se izgubi, cijeli posao postaje vrlo upitan. No, prijevara kao način poslovanja sasvim je uobičajena u nekim dijelovima svijeta. Tako je posljednjih godina Nigerija postala sinonim za prijevare u poslovanju.