Sustavi komunikacije u tvrtki

Prema projektu, problemu ili tipu organizacije treba izabrati između tri modela unutarnje komunikacije: suradnje po mjeri, modularne ili rutinske suradnje.

Današnje poslovanje, bilo u velikim ili u malim tvrtkama, temelji se više na različitim načinima komunikacije nego na izvršenju standardiziranih postupaka. Stoga mnoge tvrtke ulažu vrlo mnogo novca u poboljšanje komunikacijskih vještina i kanala među svojim zaposlenicima. Uz klasične načine komunikacije, telefon i faks, postoje i novi, u kojima se upotrebljava visokosofisticirana tehnologija – već nezamjenjiva elektronička pošta, razni oblici mobilne telefonije, videokonferencije, razni messengeri poput ICQ-a, MSN-a ili Yahoo Messengera te VoIP komunikacija poput Skypea. U tom smislu redefinirana je i uloga menadžera koji većinu svojeg vremena provodi komunicirajući, bilo formalno ili neformalno. Još 80-ih godina prošlog stoljeća, u vrijeme američkih birokratskih korporativnih divova, jedan je menadžer u šali rekao da nema razlike između smrti i sastanaka. Sastanci su, jer ih je bilo mnogo, bili poput polagane smrti, a većina nije imala nikakva smisla, stoga se taj menadžer u očaju pitao bi li uopće itko primijetio da na jednom od njih i umre.

Današnjim je menadžerima tehnologija trebala olakšati posao. Tehnološki razvoj donio je povećanje istodobne komunikacije (engl. real time communication) i suradnje uz pomoć raznih softvera koji pojedincima na različitim stranama svijeta omogućuju da u bilo kojem trenutku komuniciraju a da ne moraju biti u istoj prostoriji. Istraživanja pokazuju da su ulaganja u takvu vrstu komunikacije samo ove godine premašila nevjerojatnih osam milijardi dolara. Međutim, mnoge tvrtke pitaju se pridonose li doista sva ta ulaganja u tolikoj mjeri poboljšanju suradnje i komunikacije među zaposlenicima. Katkad je mnogo komunikacije i povezanosti zapravo vrlo neproduktivno za organizaciju. Čini se da je pretjerivanje u tome postalo, popularno nazvano, žderaćem vremenom – nečim što oduzima produktivno i učinkovito vrijeme zaposlenika i menadžera.

Učinkovito komuniciranje ovisi o tipu organizacije. Naime, svaka organizacija i svaki tip posla ne zahtijevaju isti oblik i količinu komuniciranja i suradnje.

Znanstvenici sa Sveučilišta u Virginiji Rob Cross i Jeanne Liedtka već se dugo godina bave različitim oblicima formalne i neformalne suradnje u organizacijama. Analizom više od 60 različitih oblika tzv. društvenih mreža (engl. social networks) ustanovili tri glavna oblika suradnje: suradnja skrojena po mjeri, modularna i rutinska suradnja.

Suradnja skrojena po mjeri uobičajena je u projektima u kojima su problemi i rješenja nerazumljivi i nedovoljno poznati. Razvoj novih proizvoda, savjetodavne tvrtke zadužene za razvoj strategija, rane faze razvoja novih lijekova neke su djelatnosti koje zahtijevaju posebnu suradnju različitih stručnjaka u tvrtki, ali i izvan nje. Takvi poslovi zahtijevaju suradnju kojom će se brzo i inovativno doći do rješenja problema, ali ga i ostvariti, odnosno pretočiti u novi proizvod ili uslugu. Zbog toga je važan visok stupanj decentralizacije, bez previše razina hijerarhije, da bi svi mogli komunicirati sa svima. Uz to je potrebno stvoriti sustav nagrađivanja i promoviranja što bolje suradnje. Pri rješavanju takvih zadataka kvalitetan je timski rad iznimno važan.

Primjer takve suradnje bio je i stvaranje lijeka Gleevac švicarske tvrtke Novartis, inovativnog rješenja u liječenju tzv. kronične miloidne leukemije. Prednost je toga lijeka što napada samo bolesne stanice raka i pri tome ne oslabljuje pacijenta u onoj mjeri kao konvencionalne terapije. Ideja je rođena tijekom suradnje Novartisovih istraživača s istraživačima s različitih američkih instituta za rak, koja se nastavila i kroz sve faze razvoja lijeka, od ideje do kliničkih ispitivanja.

Uz takvu vanjsku stručnu suradnju bila je važna i interna – sastanci istraživača iz različitih područja, primjerice kemije i biologije, na kojima se primjenjivala tehnika tzv. brainstorminga. U proizvodnji su, pak, surađivali svjetski tim za razvoj, koji se nalazio u Švicarskoj, i proizvodni tim u Irskoj. Takva je suradnja urodila plodom – brzom proizvodnjom većih količina lijeka u Irskoj umjesto uobičajena proizvodnog postupka koji zahtijeva da se prve manje serije proizvedu u Švicarskoj pa tek onda u drugim proizvodnim dijelovima.

Međutim, za tako plodnu suradnju bila je važna i podrška menadžmenta. Novartisova organizacijska struktura podupirala je decentraliziranost i multifunkcionalnost. Primjerice, poslovna jedinica globalne onkologije imala je funkcije marketinga, prodaje, istraživanja i financijske disperzirane na različitim geografskim područjima. Isto tako, poticala se (štoviše, zahtijevala od vodećih menadžera!) vanjska suradnja s različitim fakultetima, istraživačkim centrima i institutima, te partnerska suradnja s drugim tvrtkama da bi se održavao protok novih inovativnih ideja. Ideje koje bez takve suradnje nikad ne bi isplivali na površinu, mogu se razvojem suradnje sagledavati iz različitih kutova i ostvarivati na različite načine.

Isto tako, uravnotežuju se zahtjevi produktivnosti i mogućnosti individualnog eksperimentiranja članova u timovima. Izvršni direktor Daniel Vasella podupro je projekt Gleevec iako su kritičari tvrdili da je istraživanje na populaciji bolesnih ispitanika bilo nedovoljno. Također je podupro ekipu da odmah počne s proizvodnjom u Irskoj. Novartisove menadžere nagradio se za potporu danu mladim kolegama u povezivanju s mrežom vanjskih i unutarnjih suradnika, a sve u sklopu razvoja mladih kadrova i uklapanja u neke od gotovo stotinjak pokrenutih projekata razvoja novih proizvoda.

Modularna se suradnja očituje u identificiranju pojedinih problema i koordinaciji ekspertize radi pronalaženja najboljeg rješenja. Pri takvim problemima nepoznato je kojim će se redoslijedom koji problem rješavati te koja će se rješenja moći ostvariti. Kirurški timovi, odvjetničke tvrtke, komercijalne banke i srednja faza razvoja novih lijekova obično pokazuju obilježja takve mrežne strukture. Za rješavanje problema valja pronaći i koordinirati stručnjake iz pojedinih područja. Primjerice, savjetnici koji se bave razvojem poslovnih sustava ne izgrađuju svaki sustav ispočetka da bi udovoljili različitim klijentima, nego upotrebljavaju svoje znanje iz prethodnih projekata, ali i posebnosti tvrtke da bi ga modificirali u manjoj ili većoj mjeri.

U takvim se projektima bolje razumiju dijelovi problema, što ne zahtijeva tako čvrstu i razvijenu vanjsku suradnju. S vremenom se u takvim savjetničkim kućama stvaraju stručnjaci za pojedine industrije, tako da, primjerice, savjetnik za brodograđevnu industriju neće biti glavni za farmaceutsku. Međutim, da bi se poboljšala suradnja među konzultantima, radi se u multifunkcionalnim timovima (primjerice, savjetnici farmaceutske industrije s kemijskom ili industrijom prerade hrane), izmjenjuju se iskustva na formalnim i neformalnim sastancima da bi se stvorila baza podataka eksperta i uloga koje u danom trenutku mogu odigrati. S tim u svezi više se čini stručno znanje iz pojedinih područja nego univerzalno znanje ‘od svega pomalo’. Važno je da svaki savjetnik zna svoju ulogu, i to izvrsno, što uključuje poznavanje sustava koji ugrađuje, ali i specifične industrije te industrijskih trendova.

Rutinska suradnja obično je odlika standardiziranog posla i centraliziranih organizacijskih struktura. Problemi i rješenja vrlo su dobro definirani, usmeno ili pismeno, radnim postupcima. U ovu se kategoriju ubrajaju pozivni centri, odjeli za naknadu štete osiguravajućih društava te kasne faze razvoja lijeka. Učinkovitost takvog tipa posla to je veća što je manje suradnje, a više postupaka uključenih u procese i sustave da bi se postigla dosljednost pri rješavanju problema.

Primjerice, da bi se što učinkovitije riješilo problem određenog korisnika koji je navao pozivni centar, organizacija može propisati postupak kako i s kim komunicirati u organizaciji – tako se minimaliziraju nepotrebni suodnosti unutar organizacije i izvan nje. Za takav način suradnje potrebno je jasno utvrđivanje uloga i opisa posla svakog zaposlenika pozivnog centra, ali i svake osobe koja može pomoći u rješavanju problema. U telefonskoj tvrtki točno će se znati tko je zadužen za fiksnu telefoniju, a tko za internet i ostale usluge, npr. mobilnu telefoniju. Također, u svakom području postoje rutinska pitanja koja se rješavaju već tijekom poziva (‘želite li reklamirati svoj račun ili uslugu, odaberite broj tri’).

Pozivni centri ne služe se odveć vanjskom komunikacijom – obično samo u vezi s popravcima ili nadogradnjom postojećih računalnih sustava. S višim hijerarhijskim strukturama obično komuniciraju voditelji timova ili drugi iz menadžerske strukture, koji zatim informacije prenose zaposlenicima, ovisno o njihovu poslu. Novo znanje zaposlenici stječu na standardiziranim treninzingima i seminarima. Međutim, i zaposlenici na linijama uočavaju nove trendove na tržištu pa ih u dnevnim i tjednim izvješćima šalju svojim pretpostavljenima.