Feljton

Odlučnim rezom Kleisterlee je posljednji konglomerat u Europi, koji je proizvodio sve, od žarulja do defibrilatora i MRI strojeva, podijelio na četiri odjela: medicinske aparate, rasvjetu, potrošačku elektroniku i kućanske aparate. Zatim se riješio kamena oko vrata – proizvodnje poluvodiča.

U vremenu spajanja i akvizicija nije ništa neobično kad menadžer proda jedan ili dva odjela. No, sasvim je nešto drugo kad je jedan od tih odjela druga najvažnija jedinica njegove korporacije i kada znate da je njegov otac u tom odjelu radio desetljećima. Upravo je to Gerard Kleisterlee, direktor Philipsa, napravio prošlo ljeto prodajom odjela te tvrtke za poluvodiče za 10 milijardi dolara, koje je iskoristio za ulaganje u vrlo propulzivne poslove rasvjete i medicinske opreme. U samo jednom pokušaju ostvario je ono o čemu su njegovi prethodnici sanjali: od uspavane europske elektroničke kompanije s malim maržama stvorio je pravog diva orijentiranog na potrošačku elektroniku sposobnog akumulirati veliki profit i povrat investitorima. No, posao je da ledo od završetka iako dioničari već plješću, s obzirom na to da je cijena Philipsovih dionica porasla 30 posto proteklih šest mjeseci.

• Sada je cilj pokazati da nije riječ o još jednom napola obavljenom preokretu kojem će pone stati zamaha – kaže Kleisterlee.

U ovoj će godini, prema njemu, trebati konsolidirati postignuto u pogledu redovitih profita i razraditi mudre akvizicije.

Za većinu velikih kompanija rastući profiti i akvizicije uobičajene su djelatnosti. No, još donedavno Philips nije bio obična velika kompanija. Velik, nezgrapan konglomerat koji proizvodi sve, od žarulja do defibrilatora i MRI strojeva, u jednom je trenutku čak ušao i u glazbenu industriju sa svojom tvrtkom PolyGram. Ne iznenađuje što su analitičari bili na čudu pokušavajući dokučiti što je točno i kamo pripada taj ‘posljednji neshvaćeni konglomerat u Europi’. Sada je, čini se, Kleisterlee napokon prerezao gordijski čvor podjelom kompanije na četiri pregledna odjela (medicinski aparati, rasvjeta, potrošačka elektronika i kućni aparati) i prodajom posla s poluvodičima.

• Prije njega Philipsov menadžment nije imao pretjeran kredibilitet i bio je uglavnom usmjeren na održavanje statusa quo – kaže Philippe Brugere, jedan od dugogodišnjih dioničara.

• Ne samo da je jasno dao do znanja Wall Streetu što misli napraviti nego je to stvarno i izveo. Uveo je neke doista ključne promjene u vođenje tvrtke.

I uistinu, uspio je toga europskog diva ponovo učiniti konkurentnim na tržištu kojim dominiraju rivali iz Amerike i Azije. To je i osnovni razlog zašto ga je časopis Fortune proglasio poslovnim čovjekom godine za područje Europe. Kleisterlee je neočekivani revolucionar. Šezdesetogodišnji inženjer proveo je cijeli svoj radni vijek u Philipsu, tvrtki koju su osnovala istoimeni braća 1891. godine u sumornom nizozemskom gradu Eindhovenu s namjerom da proizvode žarulje. Studirao je elektrotehniku na Tehničkom sveučilištu u Eindhovenu, upravo s Philipsovom stipendijom. Njegov je otac u to vrijeme bio voditelj grupe u Philipsu u jednoj od njegovih prvih tvornica poluvodiča u Nijmegenu. Gerard je neko vrijeme koketirao je s nje mačkim proizvođačem poluvodiča (govori tečno njemački i engleski, a solidno francuski), ali ipak se odlučio ostati u Eindhovenu nakon diplomate te se zaposlio u Philipsovu medicinskog odjelu 1974. godine.

Nakon probijanja kroz Odjel za ozvučenje i komponente i uspješnog vođenja Philipsovih ispostava na Tajvanu i u Kini Kleisterlee se vraća u Amsterdam i 2000. postaje glavni operativni direktor. U trenutku kad je preuzeo čelnu poziciju tvrtke, 2001., tehnološki je mješur pucao. No Philips je i dalje bio okrenut potrošačkoj elektronici, poluvodičima i komponentama. Došlo je do plimnoga vala gubitaka, najgorih u povijesti kompanije. Philipsova budućnost bila u pitanju, njegove su dionice pale sa 60 dolara 2001. na 13 dolara 2002. godine. Prodaja poluvodiča vodila je u tom propadanju s padom prodaje od 30 posto u dvije godine.

Kad se sektor 2003. i 2004 oporavio, uspjeh Odjela za poluvodiče također se povećao, ali je bilo prekasno. Kleisterlee i ostali visoki menadžeri već su odlučili preusmjeriti fokus kompanije na stabilnije, predvidljive odjele, poput specijalizirane rasvjete i kompleksne medicinske opreme, kao što su MRI uređaji ili CT skeneri, koji su podizali marže za bar 12 posto, a koje su investitori prije previdjeli.

Odluka je bila teška zato što je Philips, kao i mnoge druge europske kompanije, slijedio tradicionalni rajnski model, u kojem su interesi dioničara bili uravnoteženi s interesima zaposlenika i lokalnog stanovništva. Kad je Kleisterleeov prethodnik Cor Boonstra prvi put pozvao financijske analitičare kasnih 90-ih, ljudi su bili šokirani. Financijska je disciplina bila strana riječ jer su svi bili uvjereni da Philips ima dovoljno novca. Iako je Boonstra restrukturirao tvrtku 90-ih prodajom PolyGrama Seagramu, Philips je ostao skup raznih proizvodnih linija sa skupom proizvodnjom, uglavnom smještenom u Europi.

• Previše smo se rastegnuli kasnih 90-ih – rekao je Kleisterlee u jednom intervjuu.

• Pravila igre mijenjala su se i bilo je svršeno s danima vertikalne integracije.

Kleisterlee je pokrenuo eksternalizaciju proizvodnje televizora, CD playera i komponenti povjerivši je kompanijama poput Flextronicsa i Jabila, a zadržao licencije za popularne brendove, primjerice Magnavox. Nadalje, krenuo je u zajedničke pothvate s rivalima poput LG-a da bi zajedno ostali konkurentni u sve izjednačenijim tržišnim uvjetima za katodne cijevi i LCD-ove.

Danas je Philips vlasnik 32,9 posto udjela u LG-u i polako se rješava svoje LCD proizvodnje, vrijedne oko 3,5 milijardi dolara. Iako je Kleisterlee proveo dugo vremena u Aziji vodeći Philipsove poslove vezane uz proizvodnju komponenata, tvrdi da mu nije bilo teško riješiti se ili potpuno zatvoriti neke pogone. Čak i kad se riješio jedinica koje su mu bile višak, nastavio je zatvarati pogone i seliti proizvodnju u zemlje s jeftinijom radnom snagom poput Poljske, Meksika i Kine. Prije deset godina Philips je imao 110 tvornica za žarulje i ostale proizvode za rasvjetu; danas ih ima manje od 70, a 60 posto od ukupno 50.000 zaposlenika u njima nalazi se u zemljama s jeftinom radnom snagom. U procesu zatvaranja još su tri tvornice u Nizozemskoj, a otpuštanja 500 radnika, ali još investira u proizvodnju skupih žarulja za automobile i uličnu rasvjetu u Belgiji i Njemačkoj.

• Kad me pitaju što je budućnost proizvodnje u Europi, odgovaram – kompleksni sustavi – objašnjava Kleisterlee.

• Svjesni smo da je budućnost u visokoj dodanoj vrijednosti i uslugama. Kina i Indija nas dostižu, ali dok god se krećemo naprijed, to će biti područje na kojem možemo nešto dodati.

Iako ga njegovi dugogodišnji kolege i prijatelji Van Deursen i Andrea Ragnetti opisuju kao ozbiljnog, on ipak nije menadžer koji voli baš sve držati u svojim rukama. Deursen, koji vodi Odjel rasvjete, i Ragnetti, koji vodi Odjel marketinga i Kućanske aparate, kažu da s njim komuniciraju uglavnom jedanput na tjedan. Kleisterlee nije tip koji voli zivkati i slati elektroničke poruke u svako doba dana i noći. – Ako stvari idu dobro i vi ga redovito obavještavate, daje vam slobodu rada – tvrdi Ragnetti, kompanijin prvi šef Odjela marketinga, tipičan za profil menadžera kakva Kleisterlee želi, ali i za kulturu kakvu želi stvoriti. U 46. godini Ragnetti je mladi od nekoliko ostalih viših menadžera i nije Nizozemac – Kleisterlee želi raznolikost talenata iz cijele Europe, Azije i Amerike. Glavni je jezik u kompaniji engleski, a nizozemski iznimno.

Tijekom prošlog desetljeća Philips je energiju usmjeravao na smanjivanje i prodaju odjela. Sada kad je to uglavnom gotovo, Kleisterlee i ostali direktori pripremaju se za širenje, nešto s čim se ukupna kultura u kompaniji nije sasvim suživjela. Osim što je doveo svježu krv, Kleisterlee je obavio akvizicije u Europi i Americi da bi pokrenuo tu veliku promjenu. Proteklih 18 mjeseci Philips je dao 1,5 milijardi dolara kupujući manje tvrtke za rasvjetnu tehnologiju, poput Lumiledsa, tvrtke iz Silikonske doline koja proizvodi specijalne diode za automobile, kompjutere i specijalizirane trgovine. Na području zdravstva investirao je oko dvije milijarde dolara u tvrtke poput Intermagneticsa, proizvođača komponenti za MRI aparate. Rasvjeta izgleda posebno obećavajuće. Prvi znakovi pokazuju da marketinški napori donose rezultate. Prodaja se 2006. udvostručila, a Philips je dobio dodatni poticaj kad se udružio s Wal-Martom u akciji reklamiranja energetski efikasne rasvjete uz pomoć njegove maloprodajne mreže.

No, bez obzira na to što njegove žarulje mogu ponuditi, Philips ima ozbiljan problem, a to je njegovo slabo prepoznatljivo ime, pogotovo kod potrošača u SAD-u, kojih malo zna da su, primjerice, brijaci aparat Norelco ili televizor Magnavox dio ponude nizozemskoga proizvođača.

Godine 2005. prilično defenzivna kampanja ‘Napravimo stvari boljima’ zamijenjena je sloganom ‘Razum i jednostavnost’. Cilj je te marketinške kampanje promovirati jednostavnost uporabe Philipsovih aparata, imajući na umu da multiplicirana tehnologija i njezine mogućnosti zbujuju potrošače koji ne razumiju komplicirane uređaje i način na koji se upotrebljavaju. Također, Philips podiže razinu rebrandinga proizvoda poput Philips Norelca ili Philips Sonicare, k tome ulažući i mnogo novca u ozbiljno oglašavanje, primjerice zakup kompletnog oglašivačkog prostora jednog emitiranja popularne CBS-ove emisije ’60 minutes’ za dva milijuna dolara. Cilj je doprijeti do potrošača za kojeg Kleisterlee vjeruje da kupuje većinu Philipsovih proizvoda, bio to upravitelj bolnice koji treba CT skener od milijun dolara, vikend-kupac koji želi televizor od 3.000 dolara ili, pak, roditelj koji kupuje električnu četkicu za zube od 139 dolara. Drugim riječima, cilja se na dobnu skupinu od 35 do 55 godina s godišnjim prihodom većim od 70.000 dolara, visokoobrađene ljude podjednako oba spola.

Ipak, iako se kampanja doima koncentriranjem od prijašnjih, život je katkad složeniji od marketinških slogana. Primjerice, u prosincu puta više od običnih žarulja, fluorescentne žarulje mogu trajati osam puta dulje i uštedjeti 15 dolara na godinu. S obzirom na to da postaju sve popularnije, Philips tvrdi da će njegov Odjel za rasvjetu donijeti šest posto godišnjeg rasta prodaje, s maržom većom od 13 posto. U svjetlu nedavne odluke EU o obveznoj uporabi štedljivih žarulja, ta bi Philipsova proizvodnja mogla dati i veći prinos od planiranoga.