Opinion Maker

Iako sam se s Rajićem razišao, prije svega zbog strategije daljnjeg razvoja kompanije, pa nemam osobitih razloga braniti ga, u ovome sam slučaju stao na njegovu stranu jer branim načelo slobodnog raspolaganja imovinom.

Prodaja Dukata Lactalisu uznemirila je duhove na domaćoj poslovnoj i političkoj sceni. Za razliku od preuzimanja Plive, gdje je ključno pitanje, koje je mjesecima uzbuđivalo javnost, bilo koji će od potencijalnih preuzimatelja na kraju pobijediti, u preuzimanju Dukata preuzimatelj je nekako ostao u drugom planu zanimanja naše javnosti.

Prodaja Dukata je, naime, otvorila neke stare rane, koje su različite interesne skupine zaboljele iz različitih razloga. Tako je ključno postalo pitanje smije li netko kompaniju, koju je kupio u privatizaciji, prodati i pri tome zaraditi dvije milijarde kuna. (I da peh za njega bude veći, učiniti to u izbornoj godini.)

Iako sam se s Rajićem razišao, prije svega zbog strategije daljnjeg razvoja kompanije, pa nemam osobitih razloga braniti ga, u ovome sam slučaju stao na njegovu stranu jer branim načelo slobodnog (ali i odgovornog) raspolaganja svojom imovinom. Dakle, ako nitko u 12 godina nije osporio legalnost Rajićevog udjela u Dukatu, onda je licemjerno ograničavati mu danas pravo raspolaganja svojom imovinom ili mu diktatom odrediti kome može, a kome ne može prodati svoju imovinu. Dakle, branim princip, jer danas je to Rajić, a već sutra neki drugi hrvatski poduzetnik. Rajić je samo probio led, a pred nama je još mnogo sličnih preuzimanja.

Ovaj slučaj otvorio je ponovno i pitanje (ne)postojanja strategije razvoja pojedinih industrijskih grana, mogućnosti zaštite otuđivanja domaćeg vlasništva u pojedinim sektorima itd. Moje skromno mišljenje je da, nakon što smo strancima prepustili cjelokupnu bankarsku industriju i telekomunikacije, dakle dva sektora u kojima smo imali i znanja i profita i tehnologiju, pa nismo trebali inozemne strateške partnere, jedino što se realno isplati dalje štititi su nekretnine i zemljišta.

Naime, otvaranje tržišta dovodi konkurenciju u gotovo sve ostale sektore, pa će mogućnost postizanja adekvatne konkurentnosti i osiguranja zdravoga rasta biti osnovni kriteriji za samostalno preživljavanje domaćih kompanija. One koje to ne uspiju osigurati, progutat će val konsolidacije. Veliki inozemni grabežljivci neke će kompanije integrirati u svoj sustav, neke će iskoristiti kao platformu za razvoj u regiji, neke će prožvakati i ispljunuti, a za nekima se neće ni okrenuti. Zato je važno biti objektivan u procjeni vlastitih snaga i rizika i izabrati pravi trenutak, bilo za prodaju ili za iskorak.

Jedina ideja koja je u ovom trenutku najbolje odgovara na potrebe hrvatske industrije je konsolidacija. Bez konsolidacije, hrvatska industrija neće biti u stanju da se bori s međunarodnim konkurentima. Konsolidacija bi omogućila hrvatskim kompanijama da se razviju i postanu konkurentni na međunarodnom tržištu.

Tri su ključna čimbenika za (dobivanje prilike za) uspjeh na današnjem tržištu robe široke potrošnje: snaga brenda, visoka troškovna efikasnost i prisutnost u kanalima distribucije.

Udružena hrvatska prehrambena industrija mogla bi okupiti prilično snažne brendove, doduše (osim Podravke), uglavnom samo na tržištima bivše države, ali bi prema troškovnoj efikasnosti i prisutnosti u kanalima distribucije bila prilično slaba.

Naime, naši konkurenti na susjednim tržištima su, osim lokalnih kompanija, uglavnom multinacionalne kompanije, kojima njihova izvršna efikasnost omogućava ogromna ulaganja u promociju i inovacije. Usprkos tako visokim ulaganjima, njihove stope operativne dobiti kreću se između 11 i 14 posto, što ostavlja dovoljno prostora za zadovoljstvo njihovih dioničara, ali i ‘goriva’ za daljnji razvoj. Nasuprot njima, a usprkos znatno nižim ulaganjima u marketing i R&D, prosječna stopa operativne dobiti naših vodećih prehrambenih kompanija je između 2,5 i 7 posto.

Priča o okupljanju domaćih proizvođača nema smisla ako ne počiva na snažnoj odluci da nakon toga slijedi i žestoko troškovno restrukturiranje, koje će vlasnici beskompromisno poduprijeti.

Slovenci su udržali Drogu i Kolinsku u veću, efikasniju i financijski moćniju kompaniju, s jasnim ciljem pokoravanja regije. Odmah nakon udržavanja, krenuli su u ‘šoping’ u regiju i za sada to čine vrlo dobro.

Uz takve stope preteško je osigurati dovoljnu količinu novca za financiranje budućeg rasta i natjecanje s multinacionalkama. Zato priča o okupljanju domaćih proizvođača, ako ne počiva na snažnoj odluci da nakon toga slijedi i žestoko troškovno restrukturiranje, koje će vlasnici beskompromisno poduprijeti, nema nikakvog smisla. Ne vjerujem da spajanje neefikasnih može donijeti nešto dobroga. Također, ne vjerujem ni u uspjeha spajanja više kompanija odjednom. Ono bi proizvelo velik i trom sustav, gdje bi se odluke opet donosile sporo i neefikasno, vjerojatno s mnogo kompromisa na (su)vlasničkoj razini. Zato se zalažem za formulu ‘dva po dva’, a nikako ‘ajmo svi na hrpu, ovakvi kakvi jesmo’.

U odnosu na treći ključni element – izgrađenost odnosa i prisutnost u regionalnim kanalima distribucije – situacija opet nije ružičasta. Ima nas (osim donekle Podravke) uglavnom kapilarno i neprijetno u zemljama izvan bivše države.

Slovenci (opet oni!) su na vrijeme predvidjeli problem, ili, bolje reći, prepoznali priliku, i napravili dva važna poteza koja su pomogla proizvođačima robe široke potrošnje, pa tako i dobrom dijelu njihove prehrambene industrije.

Prvi potez je povukao, sada već bivši, karizmatični predsjednik Uprave Mercatora Zoran Janković, krenući odavno s Mercatorom izvan domaćega, slovenskog tržišta. Danas Mercator, osim 873 trgovine u Sloveniji, ima 139 trgovina u Hrvatskoj, 20 u Bosni i Hercegovini te 67 prodajnih objekata robe široke potrošnje u Srbiji. Nije potrebno naglašavati da slovenski proizvodi na policama Mercatora u svim tim zemljama imaju povlašten status.

Drugi potez je udrživanje Droge i Kolinske u veću, efikasniju i financijski moćniju kompaniju, s jasnim ciljem pokoravanja regije. Odmah nakon udrživanja, krenuli su u ‘šoping’ u regiju i za sada to čine vrlo dobro.

U modernim vremenima na tržištu robe široke potrošnje vrijedi pravilo da je trgovac kralj. Određujući sadržaj police, on u rukama drži sudbinu proizvođača, pogotovo onih čiji brendovi nisu u kategoriji ‘must have’.

Slovenski kralj uspio je proširiti kraljevstvo sebi, ali i brojnim slovenskim proizvođačima. Naš kralj (Konzum) s 560 trgovina u Hrvatskoj, uglavnom sve modernije formatiranih, napravio je fantastičan posao na domaćem tržištu. No, svoje maloprodajno carstvo, za sada, nije regionalizirao do te mjere da znatnije povuče domaće proizvođače. Samo jedan veleprodajni centar i dva maloprodajna objekta u Srbiji te jedan veleprodajni centar u Bosni i Hercegovini premalo su za tržišta gladnu domaću industriju, čak i u kombinaciji s tri trgovačka centra koja je u Vojvodini otvorio križevački KTC.

Od najavljenog spajanja Konzuma i Delte najvjerojatnije možemo očekivati reciprocitet – koliko mi kod njih, toliko oni kod nas. Naši proizvođači mogu profitirati ako u tom slučaju s polica ‘odleti’ netko treći.

Izazovi koji u neposrednoj budućnosti stoje pred našim proizvođačima prehrambenih proizvoda su, dakle, manje- više jasni. Na pitanje ima li nade za njih rekao bih da će dio naših proizvođača, sa snažnijim brendovima, budu li imali volje i odlučnosti za troškovno restrukturiranje, uspješno odgovoriti na veći dio izazova i ozbiljnije se regionalizirati kombinacijom izvoza i akvizicija.

No, privatne vlasnike nitko ne može natjerati da preuzmu preveliku količinu rizika, pa moramo biti spremni na to da će neki od njih odlučiti prodati svoje kompanije.

I preuzimanja su sastavni dio biznisa, neka vrsta prirodne, tržišne selekcije. Zato nemojmo nad time očajavati, već onima koji to odluče poželimo da ostvare dobru cijenu i izaberu pravog partnera (i malo manje osjetljiv trenutak za finalizaciju transakcije).