Stroga hijerarhija prema sposobnostima i rezultatima

U samo sedam godina vođenja General Electrica Jack Welch otpustio je sto tisuća radnika, odnosno 25 posto kompanijske radne snage, zbog čega je dobio nadimak Neutronski Jack. Načelo kojim se vodio pri otpuštanju naziva se ‘diferencijacija zaposlenika’, pa iako nastoji ljude uvjeriti da nije izmislio tu teoriju, većina će izraz najčešće povezati upravo s njime. Njegovo je ‘opravdanje’ da je diferencijaciju naučio još na dječjem igralištu, jer kad se, primjerice, sastavljala bežbolska momčad, najbolje se igrače uvijek izabralo prve, dobri su išli na lakše položaje, a oni s najmanje dara igru su morali promatrati sa strane.

Najbolji su nastojali zadržati svoj položaj, dobri su se trudili biti bolji, a najlošiji su potražili drugi sport kojim će se baviti. Usprkos tome što mnogi diferencijaciju zaposlenika smatraju okrutnom i nepoštenom, Jack Welch pripada skupini kompanijskih voda koji sustav menadžmenta utemeljen na diferencijaciji smatra najzdravijim. Prema njegovu mišljenju upravo takav sustav neuspješne kompanije pretvara u profitabilne, a tajna uspjeha je u jasnom razlikovanju slabih od jakih te njihovu poticanju ili uklanjanju. Iako je u početku u General Electricu diferencijacija naišla na otpor, Welch je to načelo progurao kao temeljno u poslovanju. Doduše, trebalo mu je desetak godina, no to je prvo pravilo uvođenja diferencijacije – ne naglo. Welch je zahtijevao, kako kod tvrtki, tako i kod zaposlenika, da menadžment zna tko je tko. Kad je riječ o tvrtkama u vlasništvu General Electrica, snažne su bile definirane kao one koje su broj jedan ili dva na svome tržištu. One koje se nisu uklapale u opis, menadžment je morao poboljšati, prodati ili zatvoriti. Takvo je načelo proizašlo iz Welchove neškonom vrednovanju uspješnosti prema financijskim pokazateljima poput stope profitabilnosti jer se podaci katkad friziraju, a mjerilo ‘prvi ili drugi na svom tržištu’ jasno je svima u kompaniji.

No, problematični dio diferencijacije upravo je drugi: diferencijacija među ljudima.

Kao što navodi Welch, riječ je o procesu koji od menadžera zahtijeva da ocjenjuju učinkovitost svojih zaposlenika dajući im ocjene i nakon toga ih podijele u tri kategorije: najboljih 20 posto, srednjih 70 posto i najlošijih 10 posto. Problem nastaje kada diferencijaciju treba provesti u djelo. Zaposlenike koji se nalaze među prvih 20 posto obasipa se bonusima, dionicama, daljnjim školovanjem te raznim drugim ‘izljevima ljubavi’, i to je jednostavan dio posla. No, budući da je većina zaposlenika u drugoj kategoriji, među 70 posto, treba pronaći način da se i njih motivira. Welch je recept da se pojedine iz te skupine koji imaju dar za neki posao treba premještati unutar organizacije iz odjela u odjel i s dužnosti na dužnost da bi stekli korisno znanje. Veoma je važan savjet ne upravljati sredinom tako da se za nju brine da ne bi pala među 10 posto najlošijih, nego tako da se između tih 70 posto zaposlenika pronađu sposobniji i da se u njih ulaže. Za 10 posto najlošijih nema spasa – oni moraju otići iz tvrtke.