Uz pomoć pet strategija do vodeće pozicije

Konkurencija je već na tržištu i stoga u prednosti, no ako na njemu postoje proizvodi koji nude slične prednosti, nema izrazitog tržišnog lidera, a rast tržišta u tom trenutku relativno je spor i očekuje se ubrzanje, postoje izgledi da kompanija koja kasnije ulazi postane profitabilan tržišni izazivač ili sljedbenik. Šanse za osvajanje prve pozicije nisu velike, no ni takav razvoj događaja nije nemoguć. Moguće su sljedeće strategije:

Osvajanje tržišnog udjela u ovom se slučaju temelji na cijeni nižoj od konkurencije, što je pogodno ako potrošači nisu lojalni ili ako vjernost nije istaknuta. No, taj koncept dugoročno je teško održiv, pogotovo zato što će konkurencija uzvratiti ili smanjenjem cijena ili nekom drugom prednosti, tako da tvrtka u startu mora biti spremna na rat cijenama, koji iscrpljuje i katkad je vrlo rizičan.

Dugoročnija strategija od borbe niskim cijenama, a uspjeh će osigurati koristi dodane osnovnom proizvodu. Dodana vrijednost može biti dostupnost servisnom centru, atraktivno pakiranje, jamstvo ili neka druga posljeprodajna usluga. Druga je mogućnost naglašavanje kompatibilnosti s drugim proizvodima tvrtke, usmjeravanje pozornosti na ekološku proizvodnju ili od domaćih sirovina, odnosno ono što tvrtka procijeni važnim potrošačima.

Kad na tržištu nema većih pomaka, inovacije su uspješan lijek. Svi svjetski lideri najveći su inovatori – njihova su ulaganja u promociju i marketing blijeda slika u usporedbi s troškovima istraživanja i ulaganja. Krilatica ‘važno je sudjelovati’ nije najšireno rješenje posebno u jednoj utakmici – tržišnoj. Opstati nije dovoljno, pasivnost se ne tolerira, a tržišne pozicije svakodnevno se napadaju i brane. Bezbroj je puta dokazano da biti prvi na tržištu nije vječno, ali da nije ni tako jednostavno zauzet mjesto vode. No, nije nemoguće. Da je tako, pokazuju primjeri mnogih kompanija, kako na svjetskom, tako i na domaćem tržištu, koje su primjenjujući neku od strategija tržišnih izazivača pobijedile u utrci zeca i kornjače.

Najupečatljiviji primjeri ratovanja svakako su oni uz pomoć gerilske strategije tržišnih izazivača, koja je u svijetu ipak šokantnija i inovativnija nego u Hrvatskoj. No, nedavni primjer uspješnih gerilaca u Hrvatskoj je svakako, kako kaže Damir Ciglar, direktor reklamne agencije Imago, projekt dnevnih novina 24sata. Skromni počeci unaprijeđeni su redefiniranjem strategije prema gerilskim oblicima, koja je, kaže Ciglar, u startu bila direktni napad, a pomaknut je fokus novina s vijesti na zanimljivost. Taktika 24sata ne temelji se samo na oglašavanju, što se često postavlja u marketingom, već i na strategiji niske cijene, dodanoj vrijednosti kroz priloge, besplatnom izdanju i agresivnijoj distributivnoj politici uz pomoć kolportera.

Jasnjim definiranjem uredničke politike utemeljene na sažetim zanimljivostima te uvođenjem besplatnoga popodnevnog izdanja kao briljantnog taktičkog sredstva 24sata doslovno su pomela hrvatsko tržište dnevnih novina te u svega nekoliko mjeseci postala najčitanije i najnakladnije dnevne novine, pravi lider s više nego dvostruko većom nakladom od prethodnih lidera – kaže Ciglar.

I Karlovačka je pivovara gerilskom strategijom na Svjetskom nogometnom prvenstvu mnogim potrošačima stvorila privid da je Karlovačko, a ne Ožujsko sponzor hrvatske reprezentacije. Ključno je bilo organizirano praćenje utakmica u Karlovačkoj korneru. Ipak, snažniji istupi rezultirali su i povećanim troškovima, u oglašavanju. Kao primjer izazivača u pivarskoj industriji može se promatrati i Carlsberg Croatia s Panom i Tuborg Greenom, ali i s kompletnim korporativnim ponašanjem. Koristeći se kombinacijom strategije segmentacije tržišta i strategije pozicioniranja, Carlsberg Croatia je od lokalne marke piva Pan uspjela u samo jednoj godini, smatra Ciglar, postati glavni izazivač u takozvanoj mainstream kategoriji piva te primjenom strategija zadržati visoke dvoznamenkašte indeksa rasta u kategoriji koja bilježi stagnaciju.

Kupci u ranim fazama životnog ciklusa proizvoda traže koristi koje su više osobne prirode, odnosno svojstva koja će im omogućiti određeni status u skupini potrošača, dok kupce u kasnijim fazama proizvoda privlače ponude poput jednostavnije uporabe, odnosno načina na koje im proizvod može uštedjeti vrijeme i novac.

Umjesto rata cijenama nove kompanije mogu ponuditi druge opipljive koristi: primjerice, kupnjom proizvoda dobiva se još jedan besplatno; uza svaku kupnju dijele se kuponi i, kad ih se skupi dovoljno, mogu se zamijeniti za određeni proizvod. Takvim akcijama proizvođači žele kupca natjerati da procijeni cijenu proizvoda i koristi koje dobiva u odnosu na konkurenciju. U ponudi može biti i besplatno instaliranje proizvoda.

Tvrtke koje kasnije ulaze na tržište moraju znati da cijena nije jedini čimbenik, nego da pozornost treba obratiti i na druge dijelove marketinškog miksa. Treba pronaći prilike koje još nije iskoristila konkurencija tako da se upotrijebe drugi kanali distribucije ili metode promocije koje do tog trenutka nisu bile upotrijebljene za takav tip proizvoda ili usluge.

Tvrtka gradi utvrde oko svojih tržišta. No, najčešće nije dovoljno braniti postojeću poziciju, što pokazuje primjer Forda, koji je to pokušao s modelom T. S druge strane, Coca-Cola proširuje svoj asortiman pića i konstantno se oglašava i osmišljava nove akcije.

Pametni konkurenti napast će liderove slabije bočne strane. Japanski proizvođači malih automobila tako su se probili na američko tržište, dok takve napade uspješno zaustavljaju Nestléov Nescafe i Gold jer imaju potporu ‘bočnih marki’ Blenda 37, Alta Rica i Cap Columbije.

Bolje spriječiti nego liječiti. Tesco i Asda su, osjetivši prijetnju ulaskom konkurenata Aldija i Lidla na englesko tržište, uzvratili udarac svojim proračunskim rasponom niskih cijena. Iako je Aldi imao početno uporište na tržištu, Tesco i Asda nastavili su povećavati tržišni udjel pozivajući se na prednost kupnje na jednome mjestu.

Kad je Mars napao tržište sladoleda proširenjem marke s čokoladama Mars Bar, Snickers, Bounty i drugi našli su se pred novom klasom proizvoda. Unileverov odjel sladoleda Walls susreo se s teškoćama jer nije imao marku slatkiša koju bi mogao upotrijebiti na taj način. Problem je riješio proširenjem marke Cadbury, Marsova konkurenta, koji nije bio zainteresiran za sladoled.

Tvrtka agresivno braniti položaj, širi se na novu tržišta tako da se fokus prebacuje s proizvoda na širu potrošačku upotrebu (ne samo prekrivanje podova oblogama nego i zidova) ili se diverzificira u nesrodne djelatnosti.

Ako tvrtka više ne može braniti svoje položaje, odrice se slabijih i koncentrira sredstva na snažnija područja. No, potrebno je prepoznati kad obrana sažimanjem ostavlja tvrtku s premalom osnovom za osiguranje preživljavanja ili dopušta napadaču previše dominantan položaj.

Izazivači nerijetko rade isto što i lideri te, umjesto da ih izazivaju, odaberu slijedenje. Znatno je lakše biti broj dva nego broj jedan, jer je teže braniti osvojene pozicije nego osvajati. Kategorija izazivača je zbog veća jer je samo jedan broj jedan, a izazivačima na izbor ostaje niz strategija i taktika kojima mogu pokušati preuzeti dio tržišnoga kolača od lidera. Pri tome svakoga tko ne odabere strategiju sljedbenika možemo smatrati izazivačem. Izazivači su u pravilu spremniji, fleksibilniji i obično smjeliji od lidera – kaže Ciglar.

Da pozicija lidera nije vječna, svjedoči i kategorija izvorske vode. Iako je dugo na tržištu broj jedan bila Podravkina Studena, Jamnica je nedugo nakon lansiranja Jane, polovicom 2002. godine, zauzela lidersku poziciju. Iz godine u godinu rastao je tržišni udjel, pa tako prema nekim procjenama Jana drži više od 50 posto tržišta, a razlog preuzimanja tržišne pozicije broj jedan sigurno je agresivna promidžba, odmak u promotivnim spotovima, koji su u startu bili orijentirani na dosad neprikazivane dijelove priroda, zdravlje, ugodna glazba i slično. No, liderkoj poziciji sigurno su najviše pomogli distributivni Konzumovi kanali, a samim time i nešto povoljnija cijena proizvoda.

Studena je kao komunikaciju s potrošačima zadržala oglašavanje sponzorstva sportaša naglašavajući na taj način povijest između zdravlja i vode, a nastojanjem da kupi tekući brend na hrvatskom tržištu pokusa osigurati distributivne kanale, pa time i manju cijenu proizvoda.

Prva dva mjesta cilja i Coca-Cola Beverages Hrvatska markom Bistra i, iako raspolažu velikim oglašivačkim proračunom, zasad nije ozbiljno ugrozila Studenu ili Janu. No, jaka distribucijska mreža jedna je od prednosti Bistre, i to ne samo u trgovačkim lancima već i u kafićima i restoranima.

Čak i na malom tržištu kao što je hrvatsko postoje primjeri uspješno izvedenih strategija napada na lidera, makar se ponekad događaju i slučajno. Zanimljiviji su primjeri većih kompanija i njihove borbe za vodeću poziciju u poje.

Situacija se promijenila kad je Vindija lansirala svježe mlijeko u PET ambalaži. Koristeći se strategijom diferencijacije, Vindija je preuzela Dukatovu premoć u kategoriji svježeg mlijeka, što je bilo potpomognuto i percepcijom Vindije, a ta se premoć reflektirala i na kategorije fermentiranih proizvoda, tradicionalno Dukatove kategorije – komentira Ciglar te dodaje da je Dukatu trebalo dosta vremena da se snade i odgovori. Prema mišljenju Luke Dubokovića, direktora u agenciji BBDO, čest je problem da izazivači nerijetko rade isto što i lideri te, umjesto da ih izazivaju, odabiru slijedenje.

Zbog nedovoljnog proračuna izazivači se pokušavaju boriti na pogrešan način, odnosno tući istim oružjem kao lider. No, bez hrabrijih strategija nema uspjeha. Ako frontalno napada…

U svijetu je tako čest slučaj da lider ne čeka izazivače, već izaziva sam sebe jer, smatra Duboković, broj jedan postaje se stalnim inovacijama koje pomažu da se preduhiti konkurencija, i to u svemu.

Vodeća kompanija na tržištu brijaca i najvredniji kozmetički brend Gillette vrlo dobro zna da mu za vrat puše Bic. Problem konkurencije rješava tako da je svojim proizvodima sam sebi konkurent. Svako malo na tržište izbacuje novu britvicu sa sve više žileteta, reklamirajući je kao bolju od prethodne, a princip ‘izazivanja samog sebe’ rabe i proizvođači deterdženata.

Konkurenciju je svom najjačem proizvodu u Hrvatskoj nametnula austrijska Styria. Lansirala je već spomenuta 24sata kao konkurenta vodećem Večernjem listu, i sad ima ne jednu, nego dvoje najtiražnijih dnevnih novina.

Za uspjeh nije nužno da inovacija kreće u proizvodnom smjeru, nego se može koncentrirati i na zaokret u komunikacijskom smislu. Takav pristup iskoristila je i kompanija Dove, koja je promijenila filozofiju ženske ljepote u kozmetičkim proizvodima kampanjom ‘Stvarna ljepota’ osiguravajući si tim pristupom naklonost potrošačica i povećanje tržišnog udjela.

Postoji niz mogućnosti i kombinacija različitih strategija, kao i inovacije i adaptacije strategija u raznim taktičkim sredstvima i na stupima. No, i dalje velika uloga ostaje na komunikaciji i komunikacijskim strategijama: percepcija je ipak važnija od stvarnosti – napominje Ciglar.

Iako dugo nije bilo prave utakmice na tržištu mobilne telefonije, pojavom drugog, a nedavno i trećeg operatera situacija se znatno promijenila, i to ne samo u oglašivačkom pogledu. Vip je sa sigurnom drugom pozicijom malo hrabrije i konkretnije napao vodeći T-Mobile uvodnjem nove usluge pristupa internetu uz pomoć HSDPA tehnologije te promotivnom porukom ‘Brže od ADSL-a’. Kako kaže Duboković, riječ je o praćenju filozofije kompanije – uvijek prvi unijeti novosti na tržište. Budući da među svoje konkurentske prednosti Vip svrstava inovativne proizvode i tehnologije, s tim u skladu kreira i strategiju oglašavanja. Osim klasičnih načina oglašavanja, okreće se i neobičnim kampanjama poput nedavno provedene za kristalno čisti zvuk u Jurišićevoj ulici u Zagrebu, koja je pretvorena u ‘ulicu kristalno čistog zvuka’, te opciji za korisnike da s glazbenih citylightova postavljenih u gradu skinu melodije za mobitele. Tele2, kao treći i najmladi operater, jasno se pozicionirao u odnosu na konkurenciju – kao najjeftiniji.

Naša komunikacija je izravna, a stvari nazivamo pravim imenom. Ključna poruka koju prenosimo je ‘jednostavno i jeftino’ – kaže Slavko Gazić, direktor marketinga i prodaje Tele2, te dodaje da je kompanija cjenovni lider koji nudi jednak kvalitetu za manji novčani iznos. Da je koncepcija uspješna pokazuje i osam posto tržišnog udjela u prvoj godini rada, najveći rast broja korisnika od svih mobilnih operatera te velik uspjeh s prenosivošću broja.

Dugoročni cilj Tele 2, kaže Gazić, osvajanje je 30-postotnoga tržišnog udjela te zadržavanje pozicije najjeftinijeg na tržištu, a svoju prednost nastavit će komunicirati i neobičnim marketinškim kampanjama u kojima jasno daju do znanja prema čemu su drugačiji od konkurencije. Na prvi pogled nejasna razlika među konkurencijom vlada među maloprodajnim trgovačkim lancima. Iako razlike u tržišnim udjelima postoje, čini se da se komunikacija zasniva na ‘najnižim cijenama’, ‘najpovoljnijoj kupnji’, ‘vikend akcijama’ i karticama lojalnosti potrošača.

Tesco je u svijetu pokrenuo čitavu priču u vezi programa lojalnosti, ali čini se da kompanije imaju veće troškove nego korist od takvih kartica, gledano dugoročno. Nije rijetak slučaj da kupci u novčaniku imaju po nekoliko takvih iz različitih prodavaonica – kaže Duboković te dodaje da očito Agrokor i Konzum prate što se događa u svijetu te imaju prostor i poziciju koja je apsolutno dominantna.

Kako kažu u Getrou, drugom lancu prema tržišnom udjelu, velika konkurentska prednost su im niske cijene i privatne robne marke, te Getro Friend Card kartica. Getroov cilj je biti prvi i vodeći cash&carry u Hrvatskoj, a kako kažu u kompaniji to uspješno i ostvaruju. I dalje će težiti stvaranju lojalnosti i povećanju tržišnog udjela uz strategije oglašavanja, koje osim klasičnih uključuju i direktni marketing kroz letke u poštanskim sandučićima, veleprodajne kataloge koji se dostavljaju na adrese kupaca i slično. I Billa pretežno koristi direktni marketing, elektroničke i tiskane medije te promidžbene letke te također, kažu u kompaniji, nude najbolji omjer cijene i kvalitete i također imaju privatnu marku. No, očito je da prednost Konzuma, koji se oglašava na sličan način, proizlazi iz njegove sveprisutnosti, jer su njegove prodavaonice u svakom kvartu i gotovo svakom gradu u Hrvatskoj.

Tržišna utakmica možda je zato naizgled jednolična, jer veličina lidera zasad predstavlja nepremostivu prepreku konkurentima. Ono što je konkurencija postigla sigurno je pritisak na cijene, ali u takvim borbama koristi izvlače prije svega potrošači, koji zbog toga neće ostati vjerni samo jednom lancu.

U bankarskom sektoru također nema mnogo tajni i dobro su poznate sve prednosti igrača na tržištu. Zagrebačka banka kao lider ima najviše bankomata, a Privredna banka Zagreb kao druga na tržištu najveći broj poslovnica. Zaba je prva uvela internet bankarstvo i natjerala konkurenciju da krene i u tom smjeru, dok je PBZ prvi uveo redomate, što su također slijedili i drugi igrači na tržištu. Prednosti se ipak ponajviše formiraju na najnižim kamatnim stopama na kredite i dodatnim pogodnostima, poput najmanjih naknada, osobnih bankara i slično.

Tele2 je cjenovni lider, a cilj je 30-postotni tržišni udjel. Situacija se promijenila kad je Vindija lansirala svježe mlijeko u PET ambalaži. Koristeći se strategijom diferencijacije, Vindija je preuzela Dukatovu premoć u kategoriji svježeg mlijeka, što je bilo potpomognuto i percepcijom Vindije, a ta se premoć reflektirala i na kategorije fermentiranih proizvoda, tradicionalno Dukatove kategorije – komentira Ciglar te dodaje da je Dukatu trebalo dosta vremena da se snade i odgovori.

Prema mišljenju Luke Dubokovića, direktora u agenciji BBDO, čest je problem da izazivači nerijetko rade isto što i lideri te, umjesto da ih izazivaju, odabiru slijedenje. Zbog nedovoljnog proračuna izazivači se pokušavaju boriti na pogrešan način, odnosno tući istim oružjem kao lider. No, bez hrabrijih strategija nema uspjeha. Ako frontalno napada…