Edukacija

Mnogi su se čudili kad je Welch u Kinu, tada novo tržište, poslao jednog od najboljih ljudi iz GE-a Jima McNerneyja, koji je u Hong Kong stigao u skroman ured s tajnicom i nekoliko podređenih. Njegov uspjeh bio je munjevit.

Najučinkovitiji put za rast tvrtke, a ujedno i najuzbudljiviji, smatra Jack Welch, jest počinjanje nečega novog – bilo da je riječ o pokretanju proizvodne linije, uvodenju usluge ili izlasku na tržište. Prema njegovu mišljenju, upravljanje novom proizvodnom linijom, vrijednom 50 tisuća dolara, tijekom prve godine rada znatno je teže nego upravljanje 500 milijuna dolara vrijednim poduzećem u dvadesetoj godini njegova postojanja. Kako bi kompanija ostvarila unutarnji rast menadžeri moraju novom potvratu dati određenu slobodu kretanja, potrošiti više novca, a za uspjeh je jednako važno i glasno navijanje. Takvim će pristupom izbjeći najčešće pogreške koje se javljaju pri pokretanju novih poslovnih projekata.

Kompanije projektu moraju osigurati dovoljno sredstava za istraživanje i razvoj te marketing, a ključna je smjerna u razvoju ne štedjeti na ljudima koje se uključuju u projekt. Tako novo poduzeće moraju voditi najbolji ljudi, upravo kao što je General Electric kada se širio u Kinu poslao Jima McNerneyja, tada čelnog čovjeka Tvornice industrijskih sustava u Plainvilleu. Iako su McNerneyju predvidali visoku poziciju u GE-ovoj središnjici, Welch ga je odlučio prebaciti u Hong Kong u skroman ured s tajnicom i s nekoliko podređenih. Njegov uspjeh bio je munjevit, a upravo zbog njegovih sposobnosti GE-ovi poslovi u Kini danas vrijede približno četiri milijarde dolara.

Uvidjevši da je Uprava povisila letvicu i poslala ‘zvijezdu’ na novo tržište, primjer su slijedile i ostale GE-ove tvrtke na tom području. Svoj je potez Welch razglasio na sva zvona, putem medija, ali i poslovnih suradnika. Vodeći se tezom da je za uspjeh novog projekta potrebno i svjesno pretjerivati u naglašavanju važnosti i mogućnosti koje on sa sobom nosi, Welch je slično ponovio i kada je General Electricova televizijska mreža NBC uvela kabelske kanale MSNBC i CNBC. U svakoj je prilici tom događaju posvetio mnogo pozornosti, a sâm savjetuje da se o novim projektima treba zna što više. Tako izvješća o poslovanju novih tvrtki treba slati direktorima barem dvije razine višima nego što je to uobičajeno kod uhodanih poduzeća.

Zamka u glasnom navijanju za novi projekt leži u tome da projekt možda neće uspjeti, zbog čega će se najvatrenejši navijači naći u nezgodnoj situaciji. Upravo se to dogodilo i Welchu kad je veliku potporu davao XFL-u, ekstraligi američkog nogometa koju je osnovao NBC, a koja je propala poslije 12 tijedana sezone uz gubitak od 60 milijuna dolara. Mediji su se dobro zabavili na njegov račun, ali on je ostao kod stajališta da za projekt treba osigurati veliku pozornicu jer je, u protivnome, unaprijed osuđen na propast.

Važno je zapamtiti i smjernicu da se novom poduzeću u cijelom procesu mora dati više slobode nego što vodstvo kompanije to uistinu želi. Tu situaciju Welch uspoređuje s odlaskom djeteta na studij. Kad ono ode u drugi grad, roditelji žele da se što više osamostalili, ali istodobno da ne provodi previše vremena zabavljujući se. Upravo zbog toga roditelji su skloni često ga zvati, posjećivati i ispitivati o tome što radi. I tako počinje igra ‘otpusti-pritegni’. Ako su rezultati na ispitima dobri, roditelj popušta nadzor, ali ako su loši, opet ga pojačava. Ista je situacija i s novim poslovnim pothvatom u kompaniji. U idealnim prilikama novi projekti vođeni jakim vodama moraju raspolagati vlastitim alatima, poput odjela za istraživanja i razvoja, prodaje i marketinških timova.

Kada je Welch na početku karijere preuzeo vođenje projekta Noryl, nove plastike General Electrica, njegov je istraživački tim uspio putem istraživanja i razvoja ukloniti sve njegove tehničke nedostatke. Menadžeri iznad njega smatrali su da je poželjno Noryl prodavati u istoj košari s ostalim plastičnim smješama GE-a uz korištenje zajedničkih prodajnih resursa. No, Welch je znao da nema tog trgovačkog putnika koji će ‘gurati’ Noryl pošto se u to vrijeme ukupna vrijednost narudžbi kretala oko petsto dolara, dok je samo jedna isporuka Lexana tvrtki donosila zaradu od pedeset tisuća dolara.

Od svog stajališta nije odustajao pa su nakon žestokih rasprava koje su trajale dvije godine njegovi nadređeni ipak popustili. Nakon što se Noryl osamostalio počeo je i njegov rast, a tri godine nakon Welchova početka rada na tom projektu on je imenovan vodom cjelokupne divizije plastike. Usprkos tome, Noryl je ostavio da još 15 godina posluje kao zasebna jedinica jer je procijenio da će bolje poslovati ako sačuva autonomiju. Danas je riječ o tvrtki koja na godinu ostvaruje prihod od milijarde dolara, a Welch smatra da je razlog tome upravo izbjegavanje najčešćih triju pogrešaka u pokretanju novih poslovnih pothvata.