Problem: Postojanje dvaju šefova

Dalekovod je primjer hrvatske tvrtke koja se okrenula projektnom pristupu. Prijašnja organizacija nije zadovoljavala zato što se odgovornost za osnovne ciljeve projekta, opseg, rok i trošak, nije mogla prebaciti na samo jednu osobu (voditelja tima).

Projektni menadžeri u idućih bi nekoliko godina mogli biti najtraženija roba na domaćem tržištu rada jer poslovni svijet 21. stoljeća, koji se može opisati riječima složen, nestabilan i nepredvidljiv, treba i traži novu organizaciju kompanija, više zasnovanu na horizontalnim odnosima utemeljenima na projektnim timovima, nego staru funkcionalnu organizaciju utemeljenu na vertikalnoj hijerarhiji koja se etablirala u stabilnom i predvidljivom poslovnom okružju.

Iako Hrvatska zaostaje za svjetskim trendovima, iskustva nekoliko kompanija, doduše onih koje se smještaju u vrh hrvatskoga gospodarstva, daju nadu da zaostajanje možda i nije tako veliko i da domaćeg iskustva iz kojeg se može učiti ima. Teško je odgovoriti koliko u Hrvatskoj trenutačno ima projektnih menadžera, ali dvije tvrtke koje obrazuju projektno menadžere, Alea Rotunda i Prima Kon, u suradnji s Algebrom do sada su obrazovale nešto više od tisuću ljudi.

Projektna organizacija uvijek je nadopuna za postojeću organizaciju u kompaniji. Svjetski teoretičari organizacije kompanija idu dalje i kažu da će u budućnosti kompanije težiti k horizontalnoj organizaciji koja se potpuno temelji na projektnim timovima – kaže Ivan Matić, koji na Ekonomskom fakultetu u Splitu predaje kolegij iz organizacije kompanija, te dodaje da se broj situacija u kojima je striktno određen funkcionalni model organizacije prikladan uvećano smanjio.

Projektna organizacija unutar hrvatskih kompanija, pokazalo je naše istraživanje, trenutačno postoji kao paralelni sustav temeljnoj funkcionalnoj organizaciji. Pritom naše kompanije uglavnom koriste individualnu projektu organizaciju, onu u kojoj postoji voditelj projekta, odgovoran direktoru poduzeća, no on nema radni tim koji bi provodio projekt.

Projektni menadžer u ovom slučaju, objašnjava Ivan Matić, ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti u funkcionalnim organizacijskim jedinicama, a to su nabava, prodaja, marketing i ostali. Funkcionalni odjeli u ovom su modelu odgovorni za izvršenje pojedinih dijelova projekta. Individualna projektna organizacija tek neznatno mijenja globalnu organizacijsku strukturu pa se može reći da je to prvi korak k promjeni. Drugi je korak čista projektna organizacija, kao najrazvijeniji i najsloženiji oblik takve organizacije koji izaziva znatne promjene u organizacijskoj strukturi, a koristi se za izvršenje velikih i zahtjevnih projekata, poput akvizicija, spajanja, plasiranja novog proizvoda na tržište i slično.

Vodeća kompanija iz građevinskog sektora Dalekovod nedavno se reorganizirala i umjesto funkcionalne organizacije uvela novu koja je, kako kaže jedan od autora organizacijskih promjena Jurica Prižmić, zasnovana na matričnoj organizaciji u kojoj su veće ovlasti i odgovornosti delegirane voditelju projekta.

Povod za reorganizaciju bila je ocjena uprave društva da osigurane rasta Dalekovoda zahtijeva novu strategiju tvrtke, čije osnove počivaju na realizaciji velikih projekata – kaže Premužić te objašnjava da je u novoj organizaciji Dalekovoda dodatno naglašena uloga poslovne cjeline inženjeringa u procesu osiguravanja posla, ugovaranja, vođenja projekta i realizacije. Prijašnja organizacija Dalekovodu nije odgovarala zato što se u tome lancu nije mogla delegirati odgovornost za osnovne ciljeve projekta, a to su opseg, rok i trošak samo jednoj osobi.

Još je rano za uvođenje čiste projektne organizacije pa voditelj projekta, koji najveći broj odluka donosi samostalno, još mora imati suglasnost za važnije odluke od funkcijskog rukovoditelja i rukovoditelja inženjeringa.

Najveća je mana projektne organizacije, kao nadopune za funkcijsku organizaciju, navodi Ivan Matić, objektivno postojanje dvaju šefova, a to su voditelj projekta i direktor određene funkcijske jedinice u kompaniji, primjerice direktora Marketinga. Upravo je nesnaženje u sustavu dvojne rukovodne linije i prvo negativno iskustvo Dalekovoda koje im je donijela nova organizacija.

S jedne strane pronalaženje kompromisa u rokovima i budžetima projekata prema inženjeringu koji je ugovorio, a s druge strane zahtijevanje ljudi i logistike od funkcijskih direktora zahtijeva vrijeme za prilagodbu na nov način rada – kaže Premužić i zaključuje da u Dalekovodu očekuju kako će obvezivanje i poticanje voditelja projekata na ostvarenje ciljeva i učinkovito upravljanje radnom snagom i logistikom početi davati važnije rezultate do kraja godine.

Projektni menadžeri moraju se usmjeriti na tri dimenzije uspjeha – vrijeme, proračun i kvalitetu. Detaljno, sustavno i kontinuirano planiranje jedini je temelj uspjeha projektnog menadžera. Članovima svojih timova projektni menadžeri moraju prenositi osjećaj hitnje. Uspješni projekti vode se na temelju već prokušanih životnih ciklusa projekata. Svi rezultati aktivnosti moraju biti vizualizirani i preneseni do detalja. Projektni menadžeri moraju se izboriti za dovoljno vremena za izradu projekta. Odgovornost projektnih menadžera mora se preklapati s njihovim autoritetom. Sponzori projekta i sudioničari (stakeholderi) moraju biti aktivni sudioniči, ne samo promatrači. Projektni menadžeri moraju se okružiti najboljim ljudima. Top-menadžment mora jasno odrediti prioritete.

Potrebno je obrazovati projektnog menadžera, a sam naziv mnogima u Hrvatskoj još zvuči kao virtualna, a ne sasvim stvarna profesija. Dobar projektni menadžer mora imati tri ključne odlike – da bude voda, odnosno da zna pronalaziti prave ljude za svoj tim, zatim da bude menadžer, što podrazumijeva da je u stanju podijeliti zadatke i voditi administraciju te na posljeku da bude stručnjak u svojoj branši – kažu Neven Šosterić i Dražen Penzar iz tvrtke Alea Rotunda koja se bavi edukacijom projektnih menadžera.

U Hrvatskoj ima nekoliko tvrtki koje se bave obrazovanjem projektnih menadžera, a njihov je cilj, kako kažu, izbrusiti specifične menadžerske vještine i tehnike koje se odnose na upravljanje projektom. Projektni menadžer mora svladati nekoliko specifičnih tehnika, poput WBS-a (Work Breakdown Structure) ili raščlamba strukture poslova kojom se definira opseg i organizacija projekta. Zatim tu je i metoda analize rizika, poput tehničkih, organizacijskih ili financijskih, čiji je cilj procijeniti koliko su oni realni, a s tom tehnikom povezana je i strategija upravljanja rizicima. Ovdje je cilj pokušati smanjiti rizik, primjerice tako da ga se prebaciti na drugoga, kao što je osiguravajuće društvo ili slično.

Jedna od metoda koje se uče jest i planiranje kvalitete, odnosno pogoditi koja su ključna svojstva rezultata koji korisnik želi i načine da se to ostvari. Među tehnikama je vrlo je važno i planiranje komunikacije, odnosno pobrinuti se da svi koji trebaju dobiti ključne informacije da ih dobiju na vrijeme, a istodobno paziti da te informacije ne odu onima koji ih ne trebaju znati. Također, projektni menadžer mora planirati i ovlasti i odgovornosti, odnosno znati tko smije odlučivati o čemu.

Projektni menadžment u sklopu Atlantic grupe sve je češći oblik organiziranja i upravljanja resursima kako bi se na najučinkovitiji način odradili projekti koji u pravilu imaju definirani opseg, trajanje i budžet – kažu u Atlanticu te dodaju da je nesumnjivo najzahtjevniji dio upravljanja projektima formiranje projektnih timova, čiji sastav varira u ovisnosti o potrebama konkretnog projekta.

Primjerice, pri izradi prvog Atlanticova internetskog dućana shop.atlantic.hr voditeljica projekta Ana Vrban iz ICT odjela tvrtke bila je odgovorna za koordinaciju tima od desetak osoba iz različitih sektora. Za pribavljanje materijala te definiranje potreba, cjenika, posebnih popusta i slično kontaktirala je i aktivno surađivala s odjelom distribucije kroz Specijalne kanale te odjelom Upravljanja robnim markama. U matičnom odjelu bilo je potrebno naći resurse te uspostaviti vanjsku suradnju kako bi i tehnički dio posla mogao biti obavljen. Ovdje je bilo potrebno dogovoriti izgled, funkcionalnost i dizajn internetske stranice te informatički sustav naplate i dostave. Projektni tim paralelno je obavljao redovite poslove dajući inpute kako bi u što skorijem roku bile postavljene testne web stranice. Nakon uspješna lansiranja slijedila je druga faza čiji je karakter dugoročan, a riječ je o proširivanju dostupnog asortimana na shop.atlantic.hr – prepričavaju u Atlanticu konkretnu projektnu organizaciju.

Projektni timovi u Atlanticu ne nastaju samo iz neke izvanredne potrebe, tj. projekta koji zbog svoje kompleksnosti zahtijeva interdisciplinarnu suradnju. Oni su često formirani radi realizacije novih ili kontinuiranih projekata upravo jednog određenog tima – kažu u kompaniji te dodaju da je voditelj projekta osoba koja se bira na temelju kvaliteta, znanja i vještina u upravljanju procesima i ljudskim potencijalima. U pravilu je ta osoba iz odjela koji je nositelj pojedinog projekta, a sama specifična znanja nisu presudna onoliko koliko je važna sposobnost da osmisli projekt, motivira njegove sudionike te kontrolira proces do same realizacije. U tom smislu najveći su izazovi u ograničenjima poput vremena, financijskih sredstava namijenjenih pojedinim projektima te širine i složenosti timova. Unatoč tome, projektni menadžment najučinkovitiji je način aktiviranja unutarnjih resursa kompanije.

Vodeća kompanija, kad je riječ o projektom pristupu organizaciji poslovnih procesa, svakako je Ericsson Nikola Tesla, čiji je menadžer Siniša Krajnović i predsjednik hrvatskog ogranka udruge PMI (Project Management Institute). Upravljanje projektima kao struka dosta je dugo bila zanemarena na ovim prostorima, ali u posljednje vrijeme situacija se promijenila tako da znanja i vještine upravljanja projektima postaju sve važniji i traženiji. Prepoznato je da upravljanje projektima može imati velik utjecaj na profitnu uspješnost kompanija. Mi smo se prije više godina počeli prilagodavati tom trendu pa se danas većina poslovanja Ericsson Nikole Tesle (ETK) realizira na projektnoj osnovi – kaže Krajnović.

Uz projektnu organizaciju, objašnjava Krajnović, kupci surađuju sa stručnjacima usredotočenima isključivo na njih i njihove potrebe. Najefikasniji projektni tim stvara se uključivanjem svih potrebnih stručnjaka u sam projektni tim, no najvažniju ulogu ima upravo voditelj projekta, čija stručnost i sposobnost imaju presudnu ulogu u uspješnom vođenju projekta i ostvarenju ciljeva projekta na učinkovit način – kaže Krajnović, dodajući da je prepoznatljivost po kvalitetnom vođenju projekata postala stvar poslovnoga i profesionalnoga dokazivanja, pa se sve više stručnjaka ETK nastoji tu dokazati i steći poslovni ugled.

U Coca-Cola Beverages Hrvatska projektni se timovi formiraju po konkretnom projektu, koristeći, kao odnedavna u Dalekovodu, matričnu projektu organizaciju. Organiziraju se ovisno o važnosti projekta i procjeni njegova utjecaja na poslovanje, a za sve važnije projekte definira se voditelj projekta, sponzori i članovi timova. Kad projekt završi, projektni tim se raspušta, a za trajanja projekta član tima ima dvojnu odgovornost. Jedan od primjera je primjena SAP sustava na kojoj je radio projektni menadžer, sponzori te timovi s voditeljima i članovima timova.

Najčešće su članovi timova zapošlenici tvrtke, a osobito se vodi računa o njihovu redovitom radnom opterećenju, pa se za projekt opterećuju koliko to projekt i njihovi redoviti zadaci dopuštaju – kažu u Coca-Cola timovi da izbor voditelja projekta ovisi o mnogo faktora, od kojih je samo jedan i priroda zadatka. Neki od faktora su kompleksnost projekta, važnost projekta za strategiju kuće, prema načelu projekata, pogotovo veće, u kojima se ubrzano osnivaju uredi za upravljanje projektima, osobito ondje gdje je menadžment vezan uz strano vlasništvo.

U Hrvatskoj Udruga svaki mjesec organizira, kao što kaže Krajnović, vrlo pojačane skupove čiji su domaćini vodeće hrvatske kompanije i institucije. Ovaj se tjedan projektni menadžeri sastaju u Coca-Cola Beverages Hrvatska. Cijim je, kaže Krajnović, promicanje važnosti struke projektnih menadžera. U svijetu, pak, PMI ima više od 200.000 članova, a to u 159 država, koliko ih ima ogranke te organizacije.

Voda tima redovito je najbolji član tima, a posebnu pozornost pridajemo tomu da vode timova imaju karakteristike vrlo dobrih poznavatelja poslovne problematike o kojoj je riječ, timskog rada i organizacije tima – objašnjavaju u Coca-Cola. Stupanj ostvarenja ciljeva vidi se iz strukture komuniciranja, a osnova je da voditelj projekta, ali i svi sudionici, mogu poduzimati korektivne radnje.

Struka projektni menadžer već dugo postoji u svijetu, osobito u SAD-u, a sve brže raste i u Hrvatskoj jer današnje tržište traži sve brži razvoj – kažu Hrvoje Meštrović i Davor Delić iz tvrtke PrimaKon, koja se također bavi edukacijom projektnih menadžera. U budućnosti će se tvrtke, procjenjuju Delić i Meštrović, organizirati prema projektima, a ne po odjelima, kao što je to slučaj danas, kako bi se postigla veća učinkovitost.

Naš je posao da prepoznamo potrebe tvrtki i njihovih konkretnih potreba te da im prenesemo znanja i vještine iz projektnog menadžmenta koji će im pomoći u poslu – kaže Delić. Tečajevi su u pravilu interaktivni, ljudi se potiču na diskusiju, a uči se na primjerima. Projektni menadžment je moćan alat za kontrolu posla upravo stoga što se sve svodi na financijske pokazatelje, odnosno u svakom se trenutku može reći da posao stoji u svakom svom dijelu.

Možete u bilo kojem trenutku reći – mi smo sada na 50 posto vremena, obavili smo 37 posto plana, a potrošili smo 55 posto novca – kaže Delić. Bitna je stvar što se može vidjeti koliko se kasni i što je najvažnije, koliko to kašnjenje stoji. Dino Butorac, zamjenik predsjednika hrvatskog ogranka PMI-a, inače menadžer IBM-a, kaže, govoreći ispred udruge, da se članovi projektnog tima odabiru prema kompetencijama potrebama za rad na projektu. Tijekom planiranja projekta utvrđuje se koja su znanja, vještine i iskustva potrebna za uspješno obavljanje projekta.

Zatim pojedine koji odgovaraju potrebama linijski menadžeri dodjeljuju projektnom timu na temelju njihove raspoloživosti, odnosno planiranog angažmana na drugim projektima, školovanjima ili godišnjim odmorima. Od osobina potrebnih za rad na projektima Butorac izdvaja vještinu komuniciranja. Što je projektni tim veći, to je komuniciranje unutar tima složenije i kritičnije za uspjeh projekta – kaže Butorac te dodaje da se jedna od najtipičnijih pogrešaka u projektnoj organizaciji odnosi na zanemarivanje angažmana pojedinih zaposlenika na drugim projektima.

U takvim situacijama član tima može doći u nezavidan položaj pretrpanosti poslom jer ne može dovoljno pozornosti posvetiti svim projektima u kojima sudjeluje. Tu je ključna uloga linijskih menadžera koji bi trebali raspolagati informacijama o raspoloživosti svojih ljudi i brinuti se za to da se oni ne preopterećuju – objasnio je Butorac te zaključio da s približavanjem Hrvatske Europskoj uniji očekuje da će se rast razine svijesti o važnosti upravljanja projektima i njegovim pozitivnim utjecajima na rezultate poduzeća još i više ubrzati.

Na našem tržištu očita je povećana potražnja za kadrom koji je osposobljen za upravljanje projektima, a sve su traženiji profesionalci s certifikatima kao što je PMP (Project Management Professional) koji izdaje nezavisna i neprofitna organizacija PMI – zaključuje Butorac. No što se događa s projektnim menadžerom nakon što projekt završi? Hrvatska se znatno razlikuje od SAD-a. Dok su ondje projektni menadžeri uglavnom freelanceri, slobodnjaci koji idu s jednog projekta na drugi, kod nas se ti ljudi u pravilu vraćaju na svoje uobičajene poslove. Ima i tvrtki koje se bave stalnim projektima. To je najčešće slučaj u građevinarstvu, gdje je svaka zgrada zasigurno neće biti puno slobodnjaka koji se bave tim poslom, a naši su ugovornici razloge za to vide u tradiciji, odnosno naslijeđu socijalizma i sklonosti naših zaposlenika da imaju ugovore o radu na nedređeno vrijeme u nekoj tvrtki.