Poseban prilog

Kod više od polovine hrvatskih menadžera prevladavaju karakteristike vođe, što je ohrabrujuće jer su vođe općenito rijetki, pa tako i u upravljačkim redovima. Ipak, čini se da se slika tipičnoga hrvatskog menadžera ne mijenja desetljećima. I dalje se većinom preferira linijski sustav menadžmenta.

Hrvatski menadžeri nerado delegiraju poslove na druge, većinu važnih odluka donose sami, prema stilu upravljanja prije bi ih se moglo nazvati autokratima nego demokratima, ali u pravilu su jaki individualci koji su se na tom poslu našli zahvaljujući urođenim karakteristikama vođe, a ne znanju koje se može naučiti u školskim klupama ili izdrilati na raznim tim bildinzima. Tako bi se, ukratko, mogle opisati osobine hrvatskih menadžera do kojih su u posljednjem stručnom istraživanju na tu temu došli profesori Ekonomskog fakulteta u Zagrebu Pere Sikavica i Fikreta Bahtijarević-Siber, koje su objavili u knjizi Menadžment u izdanju Masmedije. Slika tipičnog hrvatskog menadžera, čini se, ne mijenja se već desetljećima.

Tipični hrvatski menadžer je muškarac (tek svaka četvrt je žena) u dobi od 41 do 45 godina, fakultetsko je znanje stjecao na ekonomskim fakultetima te mu je tvrtka u kojoj radi u većini slučajeva (43 posto) i prva u kojoj se zaposlio. Na menadžersku je poziciju došao nakon 15 godina radnog staža, a usporedba sa svijetom pokazuje da se tipičan hrvatski menadžer ne razlikuje bitno od svojih kolega u svijetu, koji su tek nešto mladi i mobilniji od Hrvata. Teorija kaže da je osnovni posao menadžera da planira, odlučuje, organizira, vodi i kontrolira provedbu postavljenih ciljeva. Kod više od polovine hrvatskih menadžera prevladavaju karakteristike vođe, što je, zaključuju autori istraživanja, ohrabrujuće, jer su vođe općenito rijetki, pa tako i u upravljačkim redovima. Kad se analiziraju razlike između menadžera i vođa, najčešće se ističe da se menadžeri bave stvarima, a vođe ljudima. Menadžeri su usmjereni na funkcioniranje sustava, a vođe na uvođenje promjena.

Tri su bitne karakteristike hrvatskih direktora koje su prevagnule da ih se pročitani vođama: nisu bezdušni (što se obično veže uz direktore), jer im je u velikoj većini važno zadovoljstvo suradnika, u dlaku jednako kao i postizanje cilja, što je dominantna karakteristika menadžera. Tek nakon toga koncentriraju se na određivanje smjera promjena i ostvarenje rezultata te držanje ljudi na okupu i njihovo usmjeravanje na ciljeve. Narodna uzrečica ‘uzdaj se u se i u svoje kljuse’ dobro se uklapa u prevladavajući stav menadžera da su za uspjeh mnogo važnije njihove sposobnosti od sposobnosti suradnika s kojima rade.

Više od polovine, 52 posto analiziranih menadžera, uopće ne delegira, odnosno ne prenosi ovlasti i odgovornosti na osobe koje se nalaze na nižoj hijerarhijskoj ljestvici od njihove ili vrlo malo delegira. Njihovi suradnici, menadžeri niže razine, pate od klasičnog sindroma nesigurnosti, jer ni oni u velikoj većini nisu spremni preuzeti delegirane ovlasti i odgovornosti. Dvije trećine njih radije pitaju šefa nego da sami riješe problem, jer kažu da nisu stimulirani preuzeti dodatnu odgovornost te se boje pogreške.

Hrvatske tvrtke u načinu upravljanja preferiraju linijski ili hijerarhijski sustav menadžmenta, najstariji poznati, u kojem u pravilu rukovodi samo jedna osoba u čijim je rukama koncentrirana sva vlast. Ni najmoderniji domaći menadžeri nisu daleko odmakli od načina na koji su tvrtke vodili njihovi prethodnici prije pola stoljeća. Analiza je pokazala da se u tri četvrtine slučajeva menadžeri i tvrtke koriste hijerarhijskim sustavom upravljanja kompanijama, dok se od modernijih izdvojio projektni sustav menadžmenta, koji povremeno koristi svaka druga, a dominantno svaka peta tvrtka.

Projektni sustav menadžmenta otklanja hijerarhijske odnose u rukovodjenju te napušta princip jedinstva zapovijedanja koji dominira u linijskoj organizaciji. Osnovna prednost tog modela je to što donosi demokratičnije upravljanje, međutim, autori upozoravaju da u zadnje vrijeme rastu tenzije u odnosima linijskog i projekt menadžmenta. Tako se, umjesto zajedništva, između linijskog i projektnog razvija neprijateljstvo, suparništvo i borba za moć i utjecaj u organizaciji. Istraživanje je također pokazalo da menadžeri u Hrvatskoj koriste i suvremene sustave. Najčešće koriste Management by Objectives (MBO, upravljanje pomoću ciljeva), u 42 posto slučajeva, zatim Management by Result (MBR, upravljanje pomoću rezultata), u 37 posto slučajeva, a na posljednjem mjestu prema učestalosti korištenja je Management by Exception (MBE, upravljanje pomoću izuzetka), s udjelom od 21 posto.

Ni hrvatski menadžeri ne odbacuju teoriju o karakteristikama ličnosti jer mnogo njih, čak 12 posto, smatra da se menadžeri rađaju te da se menadžerske vještine nikad ne mogu do kraja naučiti. Polaze od toga da je sposobnost za menadžment i vođenje urođena čovjeku, pa je ima ili nema. Podijeljen je i broj onih, po 20 posto, koji misle da se menadžment može naučiti školovanjem i iskustvom, dok daljnjih 21 posto drži da su presudni školovanje i rođenje, pa tek sve ostalo. Dosta se menadžera na najvišoj razini, čak 23 posto njih, vode intuitijom pri odlučivanju i to najčešće pri donošenju strategijskih odluka. Većina, 60 posto njih, skloni su riziku u odlučivanju.