10 vještina i karakteristika koje imaju i koriste najbolji stratezi

Najviša razina upravljačke aktivnosti podrazumijeva jasno određivanje ciljeva i usklađivanje aktivnosti. To je kontinuiran proces koji uzima u obzir poslovanje društva, industrijske grane, ekonomsku i političku klimu te postojeće i potencijalne konkurente i klijente.

Svi se žele baviti strategijom, o strateškom menadžmentu svi sve znaju i isticanje njegove važnosti svima je najdraža tema. Posebno su među ljubiteljima te riječi, koja uz prizvuk moći nekima zvuči i romantično, zanimljivi oni mladi, ambiciozni s fakultetskom diplomom, koji tek što pretrče prag fakulteta i uskoče u stvarni svijet, pametno zbore da bi htjeli raditi u odjelu za strategiju. A takvih je mnogo. Možda tada teoriju i poznaju, ali kad se susretnu sa starijima i iskusnijima, koji su vizije i misije tvrtki koje vode definirali metodom ‘kopiraj i zalijepi koristeći se internetom uz neznatno preuređenje i vodi brigu da kopiraš od neke uspješne svjetske kompanije iz branše’, svaka ambicija mora ugasnuti. U međuvremenu stariji i iskusniji također mnogo razgovaraju o važnosti strategije sigurno se držeći površine te teme.

Naime, određivanje misije i vizije kompanije mukotran je proces i prvi zadatak strateškog menadžmenta koji, dođuše, nije zamišljen za upravljanje radi kratkoročne dobiti, nego dugoročnoga stabilnog rasta i razvoja, zbog čega, razumljivo je, ekonomiji u tranziciji nije odviše simpatičan.

U nas je stvorena klima u kojoj se svatko gotovo srami reći da zapravo ne razumije što je to strateški menadžment, ali je sasvim u redu ne razumjeti se u prodaju, marketing ili financije. Privlačnost, gotovo magnetizam te riječi i njezino duboko nerazmijevanje u mnogim slojevima hrvatskog biznisa, a posebno politike, učinili su od strategije – poštupalicu i pošalicu, a strateški menadžment nerijetko se u javnosti doživljava kao disciplina kojom se bave ljudi koji misle a ne rade, a takvi nikomu ne trebaju. U tim se uvjetima u želju za radom onih mladih i ambicioznih s početka priče opravdano sumnja.

Strateški menadžment podrazumijeva najvišu razinu upravljačke aktivnosti, jasno određivanje ciljeva društva i usklađivanje aktivnosti na različitim područjima djelovanja (npr. uz pomoć politike društva, planiranja, resursa i sl.) da bi se postigli. To je kontinuirani proces koji uzima u obzir poslovanje društva, industrijske grane kojima se društvo bavi ili je u njih uključeno, ekonomsku i političku klimu te konkurenciju na tržištu (postojeću i potencijalnu) i klijente (postojeće i one koje bi društvo željelo imati). Taj se proces redovito preispituje (npr. kvartalno ili godišnje, ovisno o specifičnim okolnostima) da bi se uzele u obzir promijenjene okolnosti u kojima se posluje (npr. nove tehnologije, konkurencija, ekonomsko i političko okruženje).

Od lidera mnogih domaćih kompanija koje smo pozvali da sudjeluju u objašnjenju rada strateških menadžera na vlastitu primjeru odazvali su se Ericsson Nikola Tesla, Dalekovod, Nexe grupa i Podravka.

Lara Jelenc, asistentica profesora Ivana Mencera na predmetu Strateški menadžment na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Rijeci, kaže da je ipak primjetan trend porasta broja hrvatskih poduzeća koja sve profesionalnije strateški promišljaju. Takav sud temelji se na istraživanju provedenom u svrhu pisanja doktorske disertacije na Sveučilištu u Ljubljani na temu strateškoga menadžmenta. Prve naznake strateškog menadžmenta javljaju se na početku dvadesetog stoljeća, kad Harvard Business School počinje osposobljavati menadžere koji mogu upravljati drugim menadžerima i tako se obrazovati za područje upravljanja poduzećem nazvanom poslovnom politikom poduzeća, poslije strateškim menadžmentom. Takav način obrazovanja razlikovao se od dotadašnjeg obrazovanja funkcijalnih menadžera kao što su računovođe, financijski, proizvodni, prodajni menadžeri i slično.

Pokazalo se da upravljati cijelim poduzećem zahtijeva sposobnosti koje nadilaze znanje menadžera specijaliziranih pojedinih funkcionalnih odjela. Glavna uloga strateškog menadžmenta jest pogled s uzvisine na sve aktivnosti u poduzeću, njihovo koordiniranje, raspoređivanje i kontroliranje. No, osim toga, s uzvisine se pruža pogled na okružje, konkurente, tržište, ali i na budućnost. Potrebno je uzeti u obzir sve nabrojeno i ostvariti cilj. To je složen zadatak – objašnjava Jelenc i naglašava da je strategija proces koji obilježavaju gomila ispisanih papira, analize, diskusije, dogovori, dvojbe, svade i sukobi i u kojem bi trebali sudjelovati zaposlenici poduzeća pod vodstvom najvišeg menadžera.

Savjetnik za strategiju Žarko Vorkapić, razmatrajući probleme poslovne prakse s obzirom na shvaćanje strateškog menadžmenta, kaže da praksa u Hrvatskoj pokazuje kako velike tvrtke i korporacije sve više uviđaju njegovu važnost.

U upotrebi strateškog menadžmenta problematična su mala i srednja poduzeća te obiteljski biznisi. Strateški je menadžment za njih jednako važan kao i za velika poduzeća. Dobar dio tih tvrtki ima dobru viziju, ali problem nastaje jer se njih želi ostvariti u nerealnom roku – kaže Vorkapić i dodaje da je u mnogim malim tvrtkama glavna zapreka emocionalna povezanost vlasnika s tvrtkom. Određeni poslovi propali su jer zaposlenici budući da on u većini slučajeva nije odgovoran samo za implementaciju nego i osmišljavanje strategije. Pozitivna je i činjenica da je utjecaj politike tek na četvrtom mjestu s vrlo niskim postotkom utjecaja na strateške odluke.

Najveći utjecaj na strateške odluke kad je riječ o velikim hrvatskim poduzećima ima najviši menadžment, i to u 52 posto slučajeva, nakon toga u 36 posto slučajeva na strateške odluke utječu vlasnici, da bi na trećem mjestu bilo tržište, zatim politika, dok je na četvrtom mjestu menadžment. Takvu sliku pokazali su rezultati istraživanja na uzorku velikih poduzeća na području cijele Hrvatske, potraj 2006. i početkom 2007. godine. – Podatak govori koliko je važna edukacija najvišeg menadžmenta o strateškom menadžmentu budući da on u većini slučajeva nije odgovoran samo za implementaciju nego i osmišljavanje strategije. Pozitivna je i činjenica da je utjecaj politike tek na četvrtom mjestu s vrlo niskim postotkom utjecaja na strateške odluke.

Kako strateški menadžment shvaćaju i provode u Ericssonu Nikola Tesla, objašnjava Milan Živković, direktor razvoja poslovanja kompanije: – Gledamo li strategiju kao izbor moguće alternative kojom organizacija postiže svoje ciljeve procjenjujući prilike, prijetnje i promjene u okolini kao i resurse, sposobnosti i obilježja same organizacije, mogli bismo reći da promišljanje navedenih kategorija, uz promjenu zahtjeva i očekivanja naših dionika (stakeholders) u strateške odrednice kompanije, u našoj terminologiji potpada pod sintagmu strateškog razmišljanja.

To objašnjava na primjeru nedavnog uspješnog ulaska Ericsson na kosovsko-tržište, koji nije bio slučajan, nego je rezultat upravo strateškog planiranja koje je počelo mnogo ranije i obuhvatilo je detaljnu situacijsku analizu tog tržišta koja uključuje analizu socijalnih navika i pristupa, demografsku, makroekonomsku, regulatornu, tehnološku analizu sadašnjeg stanja i očekivanih budućih kretanja, analizu lanca vrijednosti telekomunikacijske industrije, analizu konkurencije te mnoge druge analize, kao i sve potrebne aktivnosti za provođenje.

Mnoge organizacije nemaju jasnu strategiju, što je lako uočljivo iz njihova pristupanja svakoj poslovnoj prilici kao da je jednako atraktivna ili iz odbijanja svake nove ideje kao da je jednako rizična. Neke organizacije imaju određen oblik strategije, ali on nije formalno razvijen ni predstavljen, a svakako nedostaje proces, odnosno strateški menadžment. Ako poslovna strategija mora dati odgovor na to kako biti konkurentan, daljnji će razvoj tržišta i konkurencije neizbježno nametnuti strateški menadžment kao uvjet za ostvarenje dugoročne poslovne uspješnosti – zaključuje Živković.

Proces strateškog menadžmenta jedan je od poslovnih procesa u tvrtki, jasno je opisan i definiran te dostupan svim zaposlenicima putem kompanijskog intraneta koji služi za jasno prenošenje tvrtkine strategije. Uz to, kontinuirana izobrazba svakog potencijalnog menadžera u kompaniji sadrži i dio koji se odnosi na strategiju i strateški menadžment.

Strateško razmišljanje podrazumijeva mogućnost percepcije odnosa strateških elemenata izvan kratkovidnosti koju nužno donosi operativna zaokupljenost trenutačnim problemima. Za dobro strateško upravljanje potrebni su znanje, fleksibilnost i hrabrost. Dalekovod je u posljednjih desetak godina pokazao sva te odlike i zato je danas jedno od najuspješnijih poduzeća u regiji – kaže Damir Skansi, pomoćnik generalnog direktora Dalekovoda, napominjući da je za pitanja strateškog menadžmenta u Hrvatskoj najstariji sugovornik ipak dekan Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu Darko Tipurić.

Da bi se ostvarili vizija i zacrtani ciljevi, Dalekovod trajno teži podizanju konkurentske sposobnosti. – Jedan od najvažnijih oblika realizacije tog zadatka jest podizanje razine tehnologije i smanjenja troškova. Primjer za to je strateška odluka o gradnji nove, ekološki prihvatljive i tehnološki suvremene cinčanice na lokaciji Dugo Selo – kaže Skansi i dodaje da su kupnja tvornice u Doboju i joint venture Kovačnica u Vinkovcima također posljedice Dalekovodovih strateških odluka.

Potaknuti inicijativom Hanfe i Zagrebačke burze u obliku novog Kodeksa korporativnog upravljanja, u Dalekovodu pripremaju vlastiti prijedlog toga dokumenta i u njemu predviđaju osnutak, uz ustaljene pododbore Nadzornog odbora za reviziju, nagrada i imenovanje, još i pododbor za strategiju i odnose s interesno utjecajnim skupinama, čime žele osigurati kontinuiranu skrb o, među ostalim.

Strategiju ne podržavaju organizacijski sustavi poslovanja. Novu je strategiju teško implementirati bez promjene organizacije kompanije. Tijek rada u kompaniji mora podržavati namjere iskazane u strategiji, a sustavi i alati moraju biti u stanju podržati viziju. Provodenje nove strategije sa starim resursima recept je za katastrofu.

Ako kompanija komunicira da želi biti lider u pružanju usluga, a istovremeno nagrađuje menadžere zadužene da pružaju usluge koji imaju najkraće telefonske pozive, nešto nije u redu. Nešto nije u redu i ako se u kompaniji kreiraju alati za mjerenje učinka da bi se zaposlenici osjećali dobro zbog svojeg učinka, ali se zapravo ne mjeri ispunjavanje ključnih faktora kompanijskog uspjeha.

Podravka je kupila Warzywko jer joj je strateški cilj biti vodeći proizvođač dodataka jelima na zacrtanim strateškim tržištima. Podravkin je cilj da u svojoj strategiji dodataka jelima bude vodeći proizvođač na zacrtanim strateškim tržištima. Na temelju toga je, primjerice, donesena odluka o kupnji marke Warzywko na tržištu Poljske, trećeg igrača po snazi u toj državi – kaže Markulin, koji osnovnim problemima strateškog menadžmenta u domaćem biznisu smatra nedovoljno razumijevanje strategija i postizanje vjere u zacrtanu strategiju i njezino dosljedno provođenje.

Kao osnovna obilježja kompanije koja se koristi alatima strateškog menadžmenta Gašparac navodi dobro korporacijsko upravljanje, procese koji omogućuju društvu jasno formuliranje strategije, njezinu primjenu i redovitu procjenu/ocjenu, što uključuje pripremu i provođenje detaljne dubinske analize i aktivno praćenje promjena. Zapovjedni je lanac u tim kompanijama jasan, a informacije se prosljeđuju u skladu s time, stoga je vrlo malo nedosljednosti glede općih ciljeva na bilo kojoj razini u organizaciji.

Strateško razmišljanje podrazumijeva ‘neukvirenost’, sveobuhvatnost i nekonvencionalnost. Ono podrazumijeva uzimanje u obzir onoga što se događa ne samo lokalno nego i globalno te treba li društvo poduzeti strateške mjere i aktivnosti koje proizlaze iz tih događanja – tumači Gašparac.

Kao najbolje svjetske primjere strateškog menadžmenta Gašparac navodi kompanije General Electric, McDonald’s, Coca-Cola, Ford, Daimler-Chrysler, CEMEX i Mitsubishi. Timsko ponašanje i funkcioniranje ključni su indikatori uprave koja se ponaša strateški jer su sva područja djelovanja koje iziskuje strateški menadžment integrirana. Dokazi o posebnim timovima ili odborima koji proizlaze iz strateških ciljeva kao što su, na primjer, matrični (cross-functional) timovi, specifična izobrazba, dokumentiranje rezultata (monitoring, benchmarking) – sve su to prepoznatljivi indikatori strateškoga ponašanja društva.

Lider kompanije mora imati viziju, mora biti dovoljno kompetentan da zna kamo ide, što i zbog čega radi, ali i da osjeti bilo svog poduzeća i njegovu evoluciju zrelost. Najviši je menadžer poput džokeja koji vodi i usmjerava svog konja da bi preskočio prepone. Odmjeravanje visine prepone i sposobnosti konja ključne su za uspješno preskakanje.