Piše: Hrvoje Mateljić

Prema svjetskim statistikama, od 60 do 80 posto akvizicija ne uspijeva ostvariti glavne ciljeve poput sinergijskih ušteda, povećanja efikasnosti ili rasta prihoda i cijena dionice. Brzina kojom teče postakvizicijski proces jedan je od presudnih elemenata za njegov uspjeh. Postoje različite procjene rokova u kojima se mora završiti, no svi se stručnjaci slažu da se radi o najviše nekoliko mjeseci.

Akvizicija kompanije je dug i mukotran postupak koji zahtijeva niz kompromisa s obje strane, puno stručnog rada i katkad traje mjesecima. Ne čudi stoga da nakon što je ugovor potpisan, nastupi svojevrstan preuzimački zamor. Osim informacije o imenovanju nove uprave i nadzornog odbora, u javnosti se uglavnom vrlo malo zna što se događa u kupljenom poduzeću nekoliko mjeseci nakon akvizicije. A upravo je to razdoblje, tvrde svjetski stručnjaci, ključno za uspješnost akvizicije. Prema svjetskim statistikama, od 60 do 80 posto akvizicija ne uspijeva ostvariti glavne ciljeve poput sinergijskih ušteda, povećanja efikasnosti ili rasta prihoda i cijena dionice. Nisu sve neuspješne akvizicije i loše: često poduzeća kupuju tvrtke iz druge branše, moderniziraju ih i restrukturiraju te s njima ostaju u operativno neovisnom, ‘holdinškom’ odnosu. Majka i kći kompanija mogu svaka zasebno ostvarivati odlične rezultate, no i dalje će se smatrati neuspjelom akvizicijom. Uspješnu akviziciju, naime, karakteriziraju dva pojma: integracija i sinergija. Brza i uspješna integracija recept je za postizanje sinergije, a sinergija znači da dva i dva daju pet. U holdinškom gomilanju kompanija dva i dva obično i dalje ostaju četiri.

Brzina kojom teče postakvizicijski proces jedan je od presudnih elemenata za njegov uspjeh. Postoje različite procjene rokova u kojima se mora završiti, no svi se stručnjaci slažu da se radi o najviše nekoliko mjeseci. U studiji Mastering Post Merger Integration utemeljenoj na istraživanju iz 2006. godine, analitičari konzultantske kuće Roland Berger procijenili su da bi cijeli postakvizicijski proces trebao trajati oko 8 do 8 i pol mjeseci. Brzina takve ‘šok-terapije’ ipak se prilagođava individualnom slučaju.

Uobičajeno se već prije preuzimanja tvrtke, tijekom procesa due diligence, napravi koncept spajanja nakon preuzimanja. Ovisno o poslovnom stanju preuzete tvrtke, definiraju se sljedeći koraci. Ako se preuzme tvrtka u stečaju ili u velikim poslovnim problemima (zbog čega bi i cijena trebala biti niska), mora se krenuti u radikalno restrukturiranje, u stvari, već prvi dan nakon preuzimanja. Ako je tvrtka poslovno u redu, treba postupno krenuti u integraciju. Pravilo je u svakom slučaju da se svi koraci za integraciju moraju brzo provesti, unutar nekoliko dana krenuti s objavom integracije, uspostavljanjem integracijskog tima i unutar nekoliko mjeseci završiti glavne mjere.

Inače se neće uspjeti stvoriti momentum kod zaposlenih za promjene i zaposleni neće tako lako akceptirati promjene i spajanje – kaže dr. Vladimir Preveden, direktor Roland Berger Zagreb.

Koje aktivnosti poduzeti u tih nekoliko mjeseci? Princip koji zagovaraju svi stručnjaci jest paralelna provedba integracije na nekoliko razina. Studija Roland Bergera predlaže istodobnu funkcionalnu, poslovnu i kulturološku integraciju. Poslovna integracija uključuje definiranje strateškog koncepta (buduće pozicioniranje na tržištu, tržišne ciljeve), operativno integriranje i ostvarivanje sinergijskih ciljeva. Funkcionalna integracija podrazumijeva osiguravanje normalnoga svakodnevnog poslovanja, upravljanje procesom integracije (organiziranje integracijskih timova) i osiguranje glatkog prijelaznog razdoblja (top menadžment, kadrovske promjene, interna i eksterna komunikacija).

Integracija dviju korporativnih kultura podrazumijeva upravljanje konfliktilima, uključivanje zaposlenika i stvaranje pozitivnog ozračja oko spajanja dviju tvrtki. Kada velika kompanija integrira manju, sve su te zadaće puno lakše jer se očekuje da će se nekolicina novih zaposlenika lako uklopiti u veći, organizirani sustav. Milena Margetić prodala je svoju turističku agenciju Jumbo Tours kartičarskoj kući PBZ Card u lipnju ove godine. – Prijezal je bio gladak. Preseleli smo se na lokaciju Travel Services PBZ Carda i spojili timove. Ja sam ostala predsjednica cijelog odjela. Razlika je što smo prije bili mali tim pa je svaki čovjek imao nekoliko odgovornosti i dužnosti. Sada postoje specijalizirane službe za primjerice nabavu i sl., pa se sada možemo posvetiti svojim stručnim aktivnostima – objašnjava Milena Margetić. U PBZ Cardu potvrđuju da niti organizacijski, niti kadrovska, a niti tehnološka nije bilo velikih i naglih promjena te dodaju da su jedino informatički povezani postojeći sustavi korišteni u Jumbo Toursu s onima PBZ Carda.

Preuzimanje i integracija Sonic banke u sustav Banco Popolare di Verona e Novara bili su znatno zahtjevniji. U srpnju prošle godine ta je talijanska banka kupila većinski udio u tadašnjoj Banci Sonic. Postavljena je nova Uprava i Nadzorni odbor banke, izabran je novi revisor te određena nova organizacijska struktura banke u skladu s međunarodnom praksom. Također je provedena revizija dotadašnjeg poslovanja banke. U travnju ove godine provedena je dokapitalizacija od strane matične kuće kojom je jamstveni kapital banke povećan za 111 milijuna kuna, tako da trenutačno iznosi 222 milijuna kuna. Također, u travnju 2007. godine promijenjeno je i ime banke u Banco Popolare Croatia, a tijekom lipnja je dovršen i novi vizualni identitet grupe te se ubrzo pokreće i rebranding. Počela su i ulaganja u širenje mreže poslovnica (pet novih do kraja godine).

Novi vlasnici su međutim posebnu pozornost posvetili dvama područjima: kadrovima i informatički. Početkom 2007 godine osnovan je IT odjel unutar Banke te je trenutačno banka u fazi zamjene postojeće IT infrastrukture i stvaranja vlastita IT-sustava koji će moći brzo i efikasno podržati sve zahtjeve banke koja se ubrzano razvija, od novih proizvoda i usluga do potpune umreženosti svih zaposlenika.

Otpora promjenama nije bilo, s obzirom na to da su promjene bile isključivo pozitivne i nadvržmenta i izvješćivanje o napretku na tjednoj razini, redoviti mjesečni sastanci s voditeljima poslovnica, sustav interne edukacije zaposlenika, itd. Zapravo, cijelo vrijeme je ključni pojam: otvorena i transparentna komunikacija sa svim zaposlenicima – pa je tako osnovan i Odjel marketinga i korporativnih komunikacija koji pokriva eksternu i internu komunikaciju te izdaje dvotjedni newsletter koji sadrži sve novosti vezane uz banku – zaključuje Goran Gazivoda. Sudeći prema rezultatima, akvizicija Banke Sonic, sada Banco Popolare Croatia, ubraja se u kategoriju uspješnih: u prvih šest mjeseci ove godine krediti su porasli za gotovo 35 posto, a ukupan porast depozita iznosio je 11 posto.

Proces integracije ne ide uvijek kako je planirano. Čelništvo američke farmaceutske tvrtke Barr nedavno je izdalo priopćenje u kojem je obavijestilo javnost da integracijski procesi u njihovoj hrvatskoj akviziciji Plivi teku prema planu. – Nakon akvizicije Plive prošle godine osnovali smo multidisciplinarne timove koji upravljaju svakodnevnom integracijom naših dviju kompanija i završili smo mnoge ključne integracijske aktivnosti. Očekujem nastavak integracijskih aktivnosti i potpunu integraciju naših dviju kompanija u planiranom roku – izjavio je nedavno Bruce L. Downey, predsjednik i glavni izvršni direktor kompanije Barr. Povod za obraćanje javnosti međutim bio je indikativan: odlazak Paul Bi-sara, operativnog direktora Barra koji je predstavljao kompaniju za cijelo vrijeme pregovora o kupnji Plive. Odlazak čovjeka koji simbolizira sva Barrova očećanja u fazi integracije potencijalna je opasnost za moral zaposlenika i lokalne javnosti, pa je reakcija Uprave Barra bila posve opravdana. Sudeći prema polugodišnjem rastu prihoda od 27 posto u odnosu na prvo polugodište 2006., Barru se akvizicija isplaćuje.

Mjere li se uspješnost preuzimača poslovnim rezultatima preuzetih kompanija, jedan od najuspješnijih (i najaktivnijih) preuzimača u zemlji svakako je Agrokor. Primjerice, prehrambena industrija Belje poslovnu je godinu prije prodaje završila s gubitkom od 220 milijuna kuna i padom prihoda od 5 posto. Od ulaska u koncern Agrokor, Belje iz kvartala u kvartal ostvaruje dobit. Jedna od tajni akvizicijskih uspjeha Agrokor i njegova predsjednika i vlasnika Ivica Todorića jesu upravo sinergijski efekti. Sinergija se manje ostvaruje na razini poslovnih funkcija, a više u zajedničkom nastupu na tržištu. Budući da je u vlasništvu Agrokor jedan od najvećih trgovačkih lanaca u zemlji, sinergijske efekte je lako postići s većinom vrsta prehrambene proizvodnje.

Sinergijski efekti već se osjećaju i u Fidifarm-Dietpharmu koji je nedavno kupila Atlantic grupa. Marko Smetiško, potpredsjednik Atlantic grupe za diviziju Zdravlje i njega objašnjava da je veći dio integracijskih procesa obavljen, a ostatak će se provesti do kraja godine. – Zbog znatnog povećanja opsega poslova u Fidifarmu nakon integracije u sustav Atlantic grupe u tvrtki su provedene određene organizacijske promjene, primarno u segmentu marketinga i prodaje kako bi se osigurao što snažniji tržišni i medijski nastup Dietpharm asortimana u Hrvatskoj i na rastućim stranim tržištima. Uz snažnu potporu matične kompanije u pogledu prodaje i marketinga, Fidifarm je u novom korporativnom okružju također dobio priliku da se razvija na području koje do sada nije bilo u fokusu tvrtke, a to su OTC (bezreceptni) lijekovi – kaže Marko Smetiško. Budući da je Fidifarm kao samostalna tvrtka već bio kvalitetno poslovno organiziran, nakon akvizicije od strane Atlantic grupe nisu bili potrebni veliki zahvati, objašnjava Smetiško. Dodaje kako je zbog činjenice da je Fidifarm godinama poslovao kao mala tvrtka, ulazak u veliki poslovni sustav Atlantic grupe svakako predstavljao promjenu i novost.

Uz Agrokor i Atlantic, jedan od uspješnijih domaćih preuzimača je i Badel 1862. Akvizicijska strategija Anto Perkovića, predsjednika Uprave je međutim preuzimanje isključivo proizvođača raznih vrsta pića. Kada je prošle godine kupio tvrtku za distribuciju vode putem aparata za vodu Bionatura, motiv je bio iskorištiti taj kanal za distribuciju vlastita brenda vode za piće. Bionatura je i fizički integrirana s Badelom 1862 prebacivanjem tvornice iz Buzina u prostore Badelove tvornica na Žitnjaku.

Ovogodišnja akvizicija Badela 1862 bila je kupnja Eurobeva, nekadašnjih Lura pića, koji je najpoznatiji po vlasništvu hrvatske licencije za Pepsi. I tu je Anto Perković vidio mogućnosti nadopunjanja: naime, Badel 1862 već posjeduje prava na distribuciju sokova Granini pa bi uz Pepsi zaokružili svoj asortiman bezalkoholnih pića.

Teorijska pretpostavka akvizicije je da jedna tvrtka kupuje drugu s ciljem da preuzme njezino poslovanje i uklopi ga u svoje. Međutim, ciljevi akvizicija mogu biti i drukčiji. Kada je lani T-HT kupio Iskon, u javnosti je glavno objašnjenje bilo da je time kupio glavnoga konkurenta u uslugama pristupa internetu za segment poslovnih korisnika. Međutim, prognoze o stapanju Iskona u veliki sustav T-Coma nisu se pokazale točnim. – Od kada je T-HT u svibnju 2006. ostao 100-postotni vlasnik Iskona, tvrtka je od pružatelja internetskih usluga (ISP-a) prerasla u telekom tvrtku, uspješno se pozicionirala kao broadband telekom te korisnicima ponudila integriranu uslugu brzog ADSL pristupa internetu i telefonije i sve to puno povoljnije nego do sada. U tih godinu dana u Iskonu nije bilo većih promjena što se ljudstva i organizacije poslovanja tiče, a prve promjene dogodile su se tek ove godine kada se promijenio sastav iskonove Uprave – objašnjava Saša Kramar koji je zamijenio Damira Sabola, osnivača Iskona i dotadašnjeg predsjednika Uprave. Na mjesto člana Uprave zaduženog za marketing, prodaju, odnose s korisnicima i s javnošću došao je Jerko Dumanić koji je u HT-u obnašao dužnost izvršnog direktora Podjedinice za korporativnu strategiju i razvoj.

Po pitanju ostalih segmenata, nije bilo većih promjena – naš odnos s HT-om je vrlo dobar i imamo pravo raditi onako kako mislimo da je najbolje u cilju ispunjenja ambicioznoga razvojnog poslovnog plana – objašnjava Saša Kramar. Novi vlasnik ipak je dao znatna sredstva koja Iskon ulaže u širenje infrastrukture.

Katkad novi vlasnik ne dođe izvana već iz samog poduzeća. Posljednjih godina bilo je nekoliko slučajeva da su zaposlenici otkupili većinsko vlasništvo nad tvrtkom, no takvi investicijski pokušaji rijetko su uspjeli. Pokušuje to slučaj Tvornice ribljih preradevina Mardešić koju su otkupili zaposlenici, no u ožujku 2006. pod pritiskom poslovnih teškoća morali su je prodati Jadranskom pomorskom servisu u vlasništvu Ante Marasa. U godinu i pol dana, objašnjava direktorica Mardešića Marina Depolo, do najvećih je promjena došlo u proizvodnom asortimanu. Jedna od njih je i kompletan redizajn ambalaže i vizualnog identiteta brenda u konzerviranom programu. – S novim imidžem proizvoda nastupio je i povratak na domaće tržište nakon nekoliko godina izbivanja. Trenutačno su proizvodi Mardešića prisutni i u većim trgovačkim lancima, kao što su Plodine i Metro. Ove godine uvedeni su i novi artikli, većanje ukupnog prihoda za 5 milijuna kuna u odnosu na prethodnu godinu, prije preuzimanja. U prvom polugodištu 2007. tvornica je ostvarila 9 milijuna kuna prihoda i pozitivno poslovala. U 2005. proizvedeno je 2 milijuna komada konzerva, a u 2006. broj je porastao na gotovo 3 milijuna komada.

Grafikon o fazama akvizicije koji objavljujemo uz ovaj tekst pokazuje da je zadnja faza uživanje u plodovima uspješno provedene integracije kupljenog poduzeća: sinergijskim efektima, ubrzanju rasta prihoda i većoj efikasnosti. Mnoge akvizicije ispunjavaju ciljeve preuzimača i bez zadovoljavanja tih kriterija, no riječ je o preporukama najbolje poslovne prakse kojima bi svaki ambiciozn poduzetnik trebao težiti.

Teorijska pretpostavka akvizicije je da jedna tvrtka kupuje drugu s ciljem da preuzme njezino poslovanje i uklopi ga u svoje. Međutim, ciljevi akvizicije mogu biti i drugačiji, kao u slučaju T-HT-ova preuzimanja Iskona.

Zašto ne uspjevaju akvizicije: slabo obavljen due diligence, precijenjene sinergije, neostvarene sinergije ili predugi rok za ostvarenje sinergija, podcijenjen otpor dioničara, razlike u korporativnoj kulturi izazivaju probleme s integracijom.