Vrhunski menadžeri nasljedn sukcesivnim mapama

Samo tri posto hrvatskih tvrtki ima razvijene programe nasljeđivanja kojima se prepoznaje i razvija potencijal zaposlenika. U Americi takve planove ima gotovo 60 posto kompanija.

U današnje vrijeme kontinuirane promjene i nedostatka kompetentnih djelatnika sve se više prepoznaje potreba za djelatnicima spremnima preuzeti odgovorne pozicije u bilo kojem trenutku. Da bismo bili spremni za nenajavljene i neočekivane promjene na ključnim pozicijama nužno je ulagati u razvojne planove (programe koji pomažu djelatnicima usavršavanje potrebnih kompetencija) i planove nasljeđivanja (programe kojima se osigurava kontinuitet rukovođenja). Dobra promišljenim planovima internog popunjavanja ključnih pozicija osigurava se glatka tranzicija čak i u nepredviđenim situacijama kada se pozicije ‘otvaraju’ u vrlo kratkom roku, kao što je to obično i slučaj. Razvojem postojećih djelatnika umjesto zapošljavanja djelatnika koje uprava ne poznaje povećava se lojalnost tvrtki i skraćuje razdoblje prilagodbe novoj poziciji. Drugim riječima, djelatnici mogu prije preuzeti poslove i postati produktivni.

Svrha mapa nasljeđivanja jest prepoznavanje djelatnika s potencijalom i planiranje razvoja tako da se kandidati za ključne pozicije znaju i pripremaju i prije nego što su te pozicije slobodne. Dok su donedavno mape nasljeđivanja bile usmjerene isključivo na popunjavanje samo nekoliko pozicija na samom vrhu rukovođenja, danas se javlja trend korištenja mapa nasljeđivanja za razvoj sukcesora na svim razinama, uključujući i nemenadžerske pozicije. Često prisutan tradicionalni pristup, kada top menadžeri sami, tajno utvrđuju svoje sukcesore, ne uzimajući u obzir ostale dostupne podatke, zamjenjuje integrirani pristup. Mape nasljeđivanja nisu plan zamjene djelatnika, već sofisticirani pristup koji osigurava kontinuirani razvoj djelatnika i spremnost na očekivane i neočekivane promjene i prije nego što do njih dođe.

Istraživanje ukazuje na to da brojne organizacije ne reagiraju na nužnu potrebu razvoja djelatnika. Rezultat je da brojne tvrtke nemaju formalni program nasljeđivanja. Prednost nije samo u kraćem vremenu uhodavanja djelatnika na novoj poziciji već se efikasnim komuniciranjem može uvelike utjecati na zadržavanje i motiviranje djelatnika u cijeloj organizaciji.

Jedan od najtežih dijelova procesa izrade mape nasljeđivanja jest odabir metode procjene djelatnika te adekvatna priprema za promociju. Zamislite da je riječ o vrlo uspješnoj kompaniji koja postiže izuzetne rezultate otkad je vodstvo preuzeo trenutačni predsjednik uprave. Brinu se što će biti za nekoliko godina jer nije tajna da on za pet godina ide u mirovinu. Prije svega definirali su sustav kojim se opisuju ključne karakteristike koje treba imati njegov sucesor. Otvorili su interni natječaj, a svi interni kandidati pozvani su da navedu svoje prednosti i nedostatke. Dio kandidata je već na početku procesa shvatio da nema tražene kompetencije. Nakon prvog dijela procesa proveli su procjenu na osnovi situacijskih zadataka (assessment centar) kao i procjenu nadređenih i suradnika. Budući da je proces bio od početka jasno postavljen, atmosfera među top menadžmentom bila je pozitivna, a na minimum su svedene i uobičajene borbe za vlast. Nakon odabira sucesora, uslijedio je i razvojni plan na područjima na kojima je bilo potrebno dodatno poboljšanje.

No sucesori se ne moraju nužno birati za samo jednu poziciju. Naime, djelatnici s potencijalom mogu se identificirati na različitim razinama, a zatim se uključiti u različite razvojne programe kako bi razvili potrebne kompetencije i tako pridonijeli na različitim, a ne na usko specijaliziranim pozicijama. Ujedno, mape nasljeđivanja mogu se postaviti i s ciljem razvoja na različitim funkcionalnim područjima. Ako je netko, primjerice, planiran za člana uprave, mora proći sva funkcionalna područja unutar organizacije. Bez formalnih planova nije moguće proaktivno razvijati kompetencije jer se ne zna na koju će poziciju djelatnik biti postavljen, a i djelatnicima s potencijalom ne može se obznaniti koja je njihova budućnost u organizaciji i što se s njima dalje planira.

Prednost toga da se djelatnicima kaže kako ih kompanija doživljava kao moguće nasljednike jest u tome što se utječe na retenciju djelatnika i manja je vjerojatnost da djelatnik ne prihvati poziciju. Nedostatak je moguće pretjerano očekivanje djelatnika (koje se ne mora nužno realizirati) i doživljaj promocije ‘zdravo za gotovo’, što može dovesti do toga da se djelatnici ne trude u istoj mjeri kao prije. Ujedno, treba iskomplicirati i ostalim djelatnicima da ‘nisu potencijal’. Ako se cijeli proces postavi objektivno i transparentno, nije upitno treba li nešto reći ili ne reći djelatnicima. No, pažnja se treba posvetiti i načinu kako se komunicira s djelatnicima. Prije svega izuzetno je važno ne davati obećanja! Mape nasljeđivanja ukazuju na prepoznati potencijal koji će se dalje razvijati, a nisu jamstvo promocije. Termin ‘djelatnici s visokim potencijalom’ (high potential pool) danas zamjenjuje termin ‘ubrzani razvoj’ (acceleration pool) budući da taj pojam ne implicira prisutnost potencijala samo kod dijela djelatnika. Mape nasljeđivanja ne bi se trebale smatrati luksuzom, kao što izvrsne i dobro pripremljene menadžere ne bismo smjeli uzimati zdravo za gotovo.

Lako je izračunati vrijedi li ulaganje u mape nasljeđivanja. Primjerice, ako je godišnji prihod po zaposleniku milijun kuna, što na dnevnoj bazi iznosi 2.740 kuna, ušteda samo za jednog sucesora iznosi 274.000 kuna. Štedi se, naime, zato što mape nasljeđivanja skraćuju vrijeme uhodavanja djelatnika u prosjeku 100 dana.

Dok je prošlogodišnje istraživanje društva za HR menadžment provedeno na 385 američkih kompanija pokazalo da gotovo 60 posto njih ima sukcesivne planove, situacija u Hrvatskoj posve je drugačija. U prvom online istraživanju o upravljanju radnim učinkom, koje je proveo Artis Rei u suradnji s Valiconom, od ukupno 210 tvrtki koje su sudjelovale u istraživanju samo je tri posto navelo da ima razvijene programe nasljeđivanja! Teško je i očekivati drugačije rezultate, budući da svega 67 tvrtki (32 posto) ima neki oblik formalnog procesa praćenja radnog učinka.