CEMT dozvole

Rektora i premještanje na funkciju predsjednika upravnog odbora, položaj koji bi im prirodno odgovarao je predsjednik upravnog odbora ovlašten i može, ako i koliko to želi, voditi dnevnu operativu u poslovanju. Nakon što je nekoliko godina proveo u nadzoru izvan operative, a sada, nakon odlaska Tomislava Radoša ponovno preuzeo izvršno kormilo, Pavo Zubak ozbiljno bi mogao razmisliti o uvođenju jednoslojnog modela.

Tipurić načelno kaže da bi novi model mogao biti dobro rješenje za ovisna društva u grupi ili koncernu, a da bi tvrtke s fragmentiranim vlasništvom trebale zadržati dualistički sustav s nadzornim odborom kao samostalnim tijelom.

Da jednoslojni model upravljanja ipak naglašava nadzor, svjedoči i to da u upravnom odboru prema zakonu treba biti više neizvršnih članova (nadzornika, od kojih bi neki, preporučuje se, trebali biti neovisni, a ne samo predstavnici vlasnika) od izvršnih (upravljača).

Članstvo u upravnom odboru za neizvršne članove (donelike ih se može poistovjetiti s nadzornicima) zahtijeva ipak mnogo više angažmana i ozbiljnije sudjelovanje u poslovanju društva od članstva u nadzornom odboru. Tako bar svjedoče u Sloveniji nakon nekoliko iskustava promjene modela upravljanja.

Igor Pirc, savjetnik za korporativno pravo konzultantske kuće Socius d.d. iz Ljubljane s iskustvom konzultiranja nekoliko tamošnjih kompanija koje su promijenile model upravljanja, kaže da je navođenje prednosti i nedostataka jednog ili drugog modela više subjektivno nego objektivno. Podsjeća da će se od njemačkih stručnjaka za korporativno upravljanje teško čuti i jedna loša riječ o dualističkom modelu upravljanja, isto kao što će američki profesori svim srcem braniti prednosti monističkog sustava.

• Upravni se odbor, s obzirom na to da ima stratešku ulogu u poslovanju društva, sastaje u prosjeku deset puta na godinu, a nadzorni rjeđe, u prosjeku šest puta na godinu. U jednoslojnim sustavima neizvršni bi direktori trebali toj funkciji posvetiti do 45 radnih dana na godinu, a članovi nadzornih odbora u tom tijelu rade u prosjeku 15 do 20 radnih dana na godinu – kaže Pirc i naglašava da je članstvo u upravnom odboru zahtjevno od članstva u nadzornom, odnosno, ako je netko dobar član nadzornog odbora, ne znači nužno da će biti i dobar član upravnoga.

Kad je riječ o provođenju promjene, Pirc kaže da je tu riječ o tri stupnja: prvi je formalni dio promjene, drugi je bitni, a treći se odnosi na ugradnju sustava jednoslojnog upravljanja. Formalni dio podrazumijeva promjenu statuta društva, unutarnjih akata te imenovanje članova upravnog odbora i registraciju u sudskom registru.

• U Sloveniji je bilo problema pri registraciji u sudskom registru jer njegova zakonska podloga nije bila usklađena s promjenama u zakonu o trgovačkim društvima. Konceptualni je problem bio taj što je upravni odbor zastupnik društva sve dok njegovi neizvršni direktori kao zastupnika ne imenuju nekoga od izvršnih direktora – objašnjava Pirc prve slovenske probleme.

Najvažniji je bitni dio promjene. On se odnosi na određivanje poslova koji će se s upravnog odbora prenositi na izvršne direktore.

• Važno je razumjeti da je funkcija člana upravnog odbora šira od funkcije člana nadzornoga i traži veći vremenski i intelektualni angažman. Društvo koje želi uvesti promjene već prije formalne promjene sustava upravljanja mora temeljito razmisliti koje će poslovi prenijeti na izvršne direktore, a koje će zbog njihove strateške važnosti zadržati u ovlasti upravnog odbora – kaže Pirc.

Taj dio organizacije korporativnog upravljanja rješava se statutom kompanije, pa je slobodno tvrditi da zakon daje mnogo slobode tvrtkama da urede ovlasti u svojoj kući.

Slovenske tvrtke koje su prešle na jednoslojni model upravljanja većinom su nadzorni odbor transformirale u upravni i pri tome napravile određene kadrovske promjene.

• Teško možemo ustvrditi da se u procesu formalne promjene u Sloveniji dogodila ikakva bitna promjena u upravljanju tim društvima – kaže Pirc i dodaje da se to tek očekuje.

Provedba jednoslojnog sustava u praksi u Sloveniji je pokazala da članovi upravnih odbora za sada svoju ulogu ne razumiju drukčije od one koju su imali u dvoslojnog sustavu, što znači da u susjednoj nam državi duh jednoslojnog sustava upravljanja nije zaživio i da se zadržala tradicija dualističkog modela unatoč nekoliko promjena koje su se, kao što objašnjava Pirc, dogodile upravo u ovisnim društvima poput tvrtki Mobitel d.d. ili Istrabenz turizam d.d. ili onima u kojima je uspješno obavljena konsolidacija vlasništva kao što je, primjerice, SCT d.d.

• U kategoriju društva koja mogu profitirati od jednoslojnog modela upravljanja ubrajaju se manja društva s velikim troškovima upravljanja i visokim udjelom potražnje specijaliziranog znanja i iskustva kao što je, primjerice, slovenska tvrtka Halcom d.d., koja se bavi IT biznisom – kaže Pirc.

Uočili smo zanimljivu razliku u razmišljanju Darka Tipurića i Esada Čolakovića. Tipurić smatra da bi društva u kojima je država još manjinski ili većinski dionica bezrezervno trebala zadržati dualistički sustav zbog boljeg nadzora, Čolaković kaže da bi upravo takva poduzeća trebala prijeći na jednoslojni model s upravnim odborom jer bi nadzornici koji radu kao neizvršni direktori u tom sustavu mnogo teže mogli reći ‘nisam znao’ u slučaju lošeg poslovanja, kao što je to bilo u slučaju afere Brodosplit, u kojoj se neznanjem i neinformiranosti branio ministar gospodarstva i član NO-a kompanije Branko Vukelić.

Struka koja jednoglasno traži da se ministri kao zastupnici Vlade, odnosno države, izbace iz nadzornih odbora, u modelu jednoslojne uprave na neki način možda pronalazi način da se ministre zbog potrebnog većeg angažmana zapravo sasvim demotivira da budu članovi upravnih odbora.

Novi model za dvije trećine kompanija

Pregledavajući s Tipurićem popis prvih 100 poduzeća s liste 500 najvećih, prema njegovoj, iako tek načelnoj, ocjeni ispostavilo se da bi otprilike dvije trećine od 100 najvećih poduzeća trebalo razmišliti o prelasku na jednoslojni model upravljanja. No, kao što je objasnio, na tom popisu ima mnogo ovisnih društava i društava s ograničenom odgovornošću, zbog čega je mjerodavniji popis za načelno preslagivanje poduzeća ipak popis javnih dijoničkih društava, gdje situacija, kaže Tipurić, prema njegovoj logici ipak ide na ruku dualističkom modelu upravljanja.

• To, načelno, možemo objasniti na Ininu primjeru. Ina d.d. kao matično društvo trebala bi zadržati dualistički model upravljanja, ali istodobno ne postoji razlog zbog kojeg njezina ovisna društva ne bi trebala uvesti jednoslojni model – kaže Tipurić i dodaje da bi svim društvima unutar koncerna, posebno onima u privatnom vlasništvu, odgovarao jednoslojni model upravljanja.

Kakav god bio model korporativnog upravljanja, reći će Emil Tedeschi, a složiti se i svi sugovornici o toj temi, ‘sve na kraju ovisi o ljudima’, pa tako, bilo da je riječ o dualističkom, bilo monističkom modelu, njegova provedba može biti na štetu ili na korist kompanije i njezinih stakeholdera, a razliku čine ljudi koji sustav upravljanja provode u djelo. Oni, pak, mogu biti ‘dobri, loši ili zli’ u oba modela. Rasprava o prednostima i nedostacima monističkog i dualističkog modela upravljanja u Hrvatskoj tek počinje. Dualistički sustav prometnuo se u loše poslovanje na primjeru njemačkoga Siemensa, a monistički na primjeru američkog Enrona. U praksi, na ispitu uspješnosti i dobroti za kompaniju i njezine stakeholdera – oba su pala!