CEO može lako odletjeti

Za prijepodne proporučujem nastavak vožnje po otoku. Krenite do Sobre, pa opet u unutrašnjost do otočke metropole Babino Polje, pa u ubavo Blato u kantunu prostranog polja, na koje se nastavlja još jedna od četiri otočke močvarne blatine (ova je najveća). Jedan od najljepših uplovljavanja u neki od jadranskih zaljeva onaj je među otočićima pred Polačama. Već ste na teritoriju Nacionalnog parka u kojem se možete provozati idiličnim jezerima u trokutu – nekadašnji samostan na otočiću, s kratkotrajnim iskrčavanjem, most između Velikog i Malog jezera, pa natrag do Pristaništa.

Sad je već vrijeme za isplavljanje i ako ste sreća pa uhvatite maestral, uživajte u jedrenju Mljetanskog kanalima. Smjer – Korčula. Marina u gradu zna biti popunjena tako da je i s vanjske strane luko brana u sezoni već vezano desetak jedrilica. Da je kolovoz, do mraka bilo bi ih dvostruko više. Tuševima se čovjek tada ne može ni pri bližiti. Nestvarno izgleda ovaj šušur nakon mljetskog mira prije nekoliko sati. Sva sreća da je rujan, pa ova zapuštanja spadaju, nadam se, u kolovošku prošlost.

Prijedlog je špagetada, a šug po volji. Nakon spise uhvatite vjetar pa se od Proizda uz Pločicu uputite nizbrdo na jedra prema korčulanskoj obali. Do sumraka stignite u Račišća, vaše nove luke noćenja. Ako ste dobro najedrili, sumnjam da će nekom pasti na um štajna, ali alternativa – duge razgovore uz dobro vino u kojputu ne treba zanemariti.

Ako vam se ne žuri, prebacite se do novosagrađenog otočkog helidroma. Pod najvišom je kotom Humom na južnoj obali, ako je vedro, pogled vam seže preko Palagruže sve do talijanske obale. Prema istoku je Skrivena luka sa znamenitim svjetionikom na litići rta Struga, a ispod vas lijepa uvala Mirca. Skoknite i do Brna i Karbuna. Već ste četvrti dan na brodu pa bi moglo pasti i prvo brodsko kuhanje. Moj prijedlog je špagetada, a šug po volji. Nakon spise uhvatite vjetar pa se od Proizda uz Pločicu uputite nizbrdo na jedra prema korčulanskoj obali. Do sumraka stignite u Račišća, vaše nove luke noćenja. Ako ste dobro najedrili, sumnjam da će nekom pasti na um štajna, ali alternativa – duge razgovore uz dobro vino u kojputu ne treba zanemariti.

Jutro je prilika za kratak ranojutarnji dir po Račišću. Ako ima malo bure u Pelješkom kanalu, borižavanje bi potrajalo, pa motorirajte uz pelješku obalu. Brzo će uz vas promicati Viganj, Kućišće i Perna, a za pozdrav orebičkom pomorskoj prošlosti dignite jedra jer dovode još dopire dosta znamenita žuljanska bura. Uplovite u njen zaljev i nakratko pristanite u Trstenik, a potom se vratite na Mljet.

U plovdbi uživajte u pogledu na pelješke vinograde u kojim bi u rujnu trebalo biti mnogo svijeta u jemati. Ponovno se u njima sadi na položajima Dingač. Južno od minijature prirodne luke Dingački šok, prema valici Prisoje uz samo more, završavaju vinogradi, sagrađeno je nekoliko vrlo lijepih novih kuća. Očito da vi nari ulazu i u turizam, a lijepo je da su se odlučili za pristalu arhitekturu. U Trsteniku okanite, marendajte, pa se uputite u još jedno jedrenje Mljetkim kanalom s kursom prema Prožuri. Ako vam se ne vraća na staro mjesto, a vi upravite prvu prema Polačama.

Posljednju noć provedite u Šipanskoj Luci do koje je malo plovdbi. Valja vam biti blizu Komolcu, jer brod morate vratiti sutradan (sutra) do deset, a k tome, što je dakako važnije, u Šipanskoj Luci stoluje još jedan od kulinskih čarobnjaka – Marko Prižmić. Usput barem izdaleka barem zavirite u Stonski kanal. Gustajte u plovdbi u jezerskom ugođaju između Elafita i obale zaklonjeni od vjetra jakljanom i Šipanom. Ponekad tamo navrate i dupini pa ćete uživati u njihovim igrama pod vašom kobilicom i provom.

U rano poslijepodne već biste se mogli vezati uz jednu od bova ispred restaura Kod Marka. Ako ste od volje, možda dogovorite vožnju po otoku (unajmite bicikl), jer je Šipan u unutrašnjosti neponovljiv. Po obodu polja koje se proteže od Luke do Sudurda desetak je prelijepih ladanjskih i gospodarskih zdanja iz doba Dubrovačke Republike. Nažalost, većinom su zapušteni, a polje je samo djelomično obrađeno. U Sudurdu pogledajte najljepšu otočku građevinu, renesansni dvorac Stjepović Skočibuha.

Taj dan vam čeka najranija partenca do sada. U osme ure već ste u mitskim Harpotima. Nakon dvosatne plovdbi vežite uz rivi crpke za gorivo u Komolcu. Uobičajeni ritual završetka čarteraškog krstarenja je kranjke nafte. Zapamtite, rezervoar se vraća pun! Ako ste pomislili da je tu kraj, varate se: pakiranje, raspremanje i primopredaja broda također se ubrajaju u ditu!

Posve podržavamo takvo ula-ganje i na razini koncerna plani-ramo kapitalne investicije u JI Europi. Jedna je od takvih već spomenuta kupnja zemljišta, i to u Hrvatskoj. Korist od takva pro-jekta je višestruka, poglavito u proširenju poslovnih mogućnosti.

Pretovarni centri nalaze se po cijeloj Austriji, primjerice Maria-Lanzendorf, a koncern GW, kao što sam već navela, stalno ulaže u nove projekte. U takvim centrima uz pružanje osnovnih usluga nu-dimo i sve potrebne promjene na robi: od dorade, pakiranja, pa čak i do servisiranja robe s pogreškom. To je vani uobičajen pojam suvremenog outsourcinga. Graž nam nije konkurencija jer smo i mi i oni do kraja popunjeni i posla je svakim danom sve više. Prije dva mjeseca smo, primjerice, bili toliko puni da smo morali tražiti vanjske kapacitete. Logistika se trenutačno širi, a kraj tomu ne nazire se. Koliko god na razini koncerna gradili novih kapaciteta, bit će ih premalo.

Iako trenutačno nismo u vrhu prema tržišnom udjelu, prema istraživanjima svojega marke-tinskih odjela u Hrvatskoj smo uspjeli postati prepoznatljivi. Daljnjim investicijama planiramo se širiti u pojedinim županijama, uključujući gradove Split, Rijeku, Osijek i Varaždin. Naš su sljedeći korak regionalna skladišta.

Još nas muče nedovoljni skla-dišni kapaciteti, zbog čega smo se upustili u kupnju zemljišta, a naj-veća nam je zapreka okrumpnji-vanje zemljišta i imovinskopravni odnosi. Strani ulagači su zbog ta-kvih problema veoma nepovjerljivi jer ti problemi zrcale nesi-gurnost zemlje. Austrijanci do-laze iz sustava koji funkcionira besprijekorno.

Prijevoznici se ne bi trebali previše žaliti na prihode i visinu cestarine. Ceste se trebaju održavati i u cijelom se svijetu održava-vaju od cestarine. Oni ionako sve svoje troškove ukalkuliraju u cijenu usluge, stoga bi možda bilo poželjno da malo više ulažu u opremu kamiona i da uslugu podignu na malo višu razinu. Trebali bi biti sretni što pred vratima Eu-ropne imamo tako dobre ceste.

Strah od nepoznatog dodatni je razlog zbog kojeg se vjeruje da neće biti masovnog prelaska na novi model. Hendalovo istraživanje za Lider na uzorku od 100 poduzeća pokazalo je da je samo šest posto tvrtki upoznato s razlikama i sličnostima dvaju upravljačkih modela, a da većina njih, čak 70 posto, o tome zapravo ne zna ništa. Samo tri posto poduzeća razmatra mogućnost prelaska na novi model upravljanja.

Najjednostavnije objašnjenje razlika između dvaju modela, i to s aspekta moći i utjecaja, svodi se na to da je u dualističkom modelu predsjednik uprave u odnosu prema nadzornom odboru de facto i de jure mnogo samostalniji, a tako i moćniji u radu od glavnoga izvršnog direktora (CEO) u odnosu prema upravnom odboru.

Laički rečeno, predsjednik uprave može nadzornom odboru reći ‘ne’ i za svoje postupke tražiti (i dobiti) odobrenje glavne skupštine društva, pri čemu potpuno poništava ulogu nadzornog odbora, a glavnom su izvršnom direktoru (CEO), pak, u monističkom modelu ruke jače vezane i nipošto se ne može suprotstaviti odluci upravnog odbora. Funkcija predsjednika upravnog odbora, također, podrazumijeva mnogo veću moć u poduzeću od funkcije predsjednika nadzornog odbora.

Da bi nadzorni odbor smijenio predsjednika uprave, mora za to imati valjan razlog i u operativnom poslovanju ne može nalagati predsjedniku uprave što da radi, nego može tek posljedično nadzirati poslovanje. U monističkom sustavu upravni odbor bez navođenja razloga može s funkcije smijeniti glavnog izvršnog direktora, pri čemu on nema pravo žalbe sudu, a predsjednik upravnog odbora i u dnevnoj operativi može glavnom izvršnom direktoru davati naloge koji se odnose na upravljanje poduzećem – objašnjava Barbić i zakučuje da se mnogim predsjednicima uprava zapaža ne bi svidjelo uvođenje novog modela, ali objeručke bi ga prihvatili mnogi vlasnici kompanija koji se žele povući iz dnevne operative i istodobno zadržati sve konce u rukama.

Tu se krije još jedan razlog zbog kojeg u Hrvatskoj najvjerojatnije neće biti mnogo inicijativa za promjenama. Moćni predsjednici uprava, kao što je nekad bio Željko Čović, predsjednik Uprave Plive, promjenu modela neće zagovarati ni predlagati, a od velikih tvrtki prelazak na jednoslojnu upravu, i to zato što je u američkom vlasništvu, predviđa se, paradoksno, upravo Plivi i svim njezinim povezanim društvima.

Novi model upravljanja, koji izmjeni Zakona nude kao mogućnost, odnosi se na dionička društva, a ne primarno na društva s ograničenom odgovornošću, jer su čak i u slučaju da kompanija registrirana kao društvo s ograničenom odgovornošću zbog zakonskih odredbi ima nadzorni odbor pravila igre drukčija nego u dioničkim društvima. U društvima s ograničenom odgovornošću, za razliku od dioničkih društava, odluke i nalozi nadzornog odbora obvezujući su za upravu. No monistički model upravljanja, osim za dionička društva u većinskom obiteljskom vlasništvu ili ona s konsolidiranim vlasništvom nekoliko pojedinaca, mogao bi biti zanimljiv svim društvima s ograničenom odgovornošću koja se kad-tad namjeravaju transformirati u dionička društva i biti spremna, ako im zatreba, prikupiti dodatni kapital izlazeći na burzu.

Monistički model upravljanja omogućuje da u dioničkim društvima vlasnik ili suvlasnik, koji bi sjedili u upravnom odboru i bili neizvršni dijektori, uvedu kontrolu kakav danas u dualističkom sustavu imaju vlasnici u društvima s ograničenom odgovornošću – kaže direktor udruženja menadžera CROMA-e Esad Čolaković.

Jednoslojni model ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti uključuju brz protok informacija, intenzivnu komunikaciju između izvršnih i neizvršnih direktora kompanije, formiranje kompletnog ‘pooa’ pojedinaca koji donose strateške odluke, mogućnost aktivne suradnje vlasnika u donošenju odluka, te fleksibilnost i efikasnost u kriznim situacijama. S druge strane, nedostaci su nejasna raspodjela nadležnosti, miješanje funkcije vođenja i nadzora, neovisnost ocjenjivanja rada izvršnih direktora može biti upitna, a efikasnost nadzora također može biti upitna.

Iako se može ustvrditi da bi prelazak na jednoslojni model upravljanja u kompaniji značio kraj nadzornog odbora, teško bi se moglo reći da bi uvođenje monističkog sustava nužno dovelo i do kraja nadzora u kompaniji. Iako se kvaliteta tog nadzora uvijek može dovesti u pitanje, upravni odbor prema svojim zakonskim pretpostavkama združuje funkciju upravljanja i nadzora, pri čemu je naglasak ipak stavljen na nadzor, i to najsnažnije odredbom da predsjednik upravnog odbora istodobno ne može obnašati funkciju glavnog izvršnog direktora kompanije.

U čak 75 posto kompanija u SAD-u te dvije funkcije, naglasio je Emil Tedeschi, obnaša jedna osoba. Upravo zato da bi se osigurao nadzor, europski zakoni kojima se hrvatski pravni sustav uvode njenih promjena prilagođava ne omogućava spajanje tih dviju funkcija u jednu osobu.

Ta odredba mogla bi djelovati kao znak ‘stop’ promjenama u mnogim velikim obiteljskim poduzećima kojima bi zbog prirode vlasništva inače odgovarao monistički model upravljanja. Vlasnici koji operativno vode svoja poduzeća poput, primjerice, Todorića, Dragutina Drka u Vindiji ili Vjekoslava Gucića u Getrou, kao predsjednici uprave moraju tek razmotriti što bi za njihov položaj značilo imenovanje glavnog izvršnog direktora.

Tipurić načelno kaže da bi novi model mogao biti dobro rješenje za ovisna društva u grupi ili koncernu, a da bi tvrtke s fragmentiranim vlasništvom trebale zadržati dualistički sustav s nadzornim odborom kao samostalnim tijelom.

Da jednoslojni model upravljanja ipak naglašava nadzor, svjedoči i to da u upravnom odboru prema zakonu treba biti više neizvršnih članova (nadzornika, od kojih bi neki, preporučuje se, trebali biti neovisni, a ne samo predstavnici vlasnika) od izvršnih (upravljača).

Članstvo u upravnom odboru za neizvršne članove (donekle ih se može poistovjetiti s nadzornicima) zahtijeva ipak mnogo više angažmana i ozbiljnije sudjelovanje u poslovanju društva od članstva u nadzornom odboru. Tako bar svjedoče u Sloveniji nakon nekoliko iskustava promjene modela upravljanja.

Igor Pirc, savjetnik za korporativno pravo konzultantske kuće Socius d.d. iz Ljubljane s iskustvom konzultiranja nekoliko tamošnjih kompanija koje su promijenile model upravljanja, kaže da je navođenje prednosti i nedostataka jednog ili drugog modela više subjektivno nego objektivno. Podsjeća da će se od njemačkih stručnjaka za korporativno upravljanje teško čuti i jedna loša riječ o dualističkom modelu upravljanja, isto kao što će američki profesori svim srcem braniti prednosti monističkog sustava.

Upravni se odbor, s obzirom na to da ima stratešku ulogu u poslovanju društva, sastaje u prosjeku deset puta na godinu, a nadzorni rjeđe, u prosjeku šest puta na godinu. U jednoslojnim sustavima neizvršni bi direktori trebali toj funkciji posvetiti do 45 radnih dana na godinu, a članovi nadzornih odbora u tom tijelu rade u prosjeku 15 do 20 radnih dana na godinu – kaže Pirc i naglašava da je članstvo u upravnom odboru zahtjevno od članstva u nadzornom, odnosno, ako je netko dobar član nadzornog odbora, ne znači nužno da će biti i dobar član upravnoga.

Kad je riječ o provođenju promjene, Pirc kaže da je tu riječ o tri stupnja: prvi je formalni dio promjene, drugi je bitni, a treći se odnosi na ugradnju sustava jednoslojnog upravljanja. Formalni dio podrazumijeva promjenu statuta društva, unutarnjih akata te imenovanje članova upravnog odbora i registraciju u sudskom registru.

Najvažniji je bitni dio promjene. On se odnosi na određivanje poslova koji će se s upravnog odbora prenositi na izvršne direktore.

Važno je razumjeti da je funkcija člana upravnog odbora šira od funkcije člana nadzornoga i traži veći vremenski i intelektualni angažman. Društvo koje želi uvesti promjene već prije formalne promjene sustava upravljanja mora temeljito razmisliti koje će poslovi prenijeti na izvršne direktore, a koje će zbog njihove strateške važnosti zadržati u ovlasti upravnog odbora – kaže Pirc.

Taj dio organizacije korporativnog upravljanja rješava se statutom kompanije, pa je slobodno tvrditi da zakon daje mnogo slobode tvrtkama da urede ovlasti u svojoj kući.

Slovenske tvrtke koje su prešle na jednoslojni model upravljanja većinom su nadzorni odbor tranformirale u upravni i pri tome napravile određene kadrovske promjene.

Hrvatska narodna banka početkom godine izdala je smjernice o korporativnom upravljanju u bankama, a velik dio ugrađen je i u radnu verziju zakona o kreditnim institucijama. Među ostalim predviđa se veća odgovornost uprave i potreba da u nadzornom odboru bude jedan neovisan član iz redova stručnjaka, što je već pri najavi izazvalo nezadovoljstvo Hrvatske udruge banaka. No u zakonu se ne spominje mogućnost da banka, odnosno kreditna institucija, odluči hoće li umjesto uprave i NO imati upravni odbor i izvršne direktore, kao što je predviđeno Zakonom o trgovačkim društvima. U HNB-u kažu da o uvođenju takva upravljanja nisu ni razmišljali. Već je na taj način vidljiva nekoordinacija autora dvaju zakona, s obzirom na to da su i banke trgovačka društva.

Da je bankama dana takva mogućnost, tada bi banke imale model kakav njezin strani vlasnik već primjenjuje, pa bi se na taj način prenijeli visoki standardi korporativnog upravljanja izvana, misle u Hrvatskoj udruci banaka. Smatraju da bi bankama trebalo dati slobodan izbor u tom pitanju, isto kao i u onome vezanom uz neovisnog člana u NO-u.

Teško možemo ustvrditi da se u procesu formalne promjene u Sloveniji dogodila ikakva bitna promjena u upravljanju tim društvima – kaže Pirc i dodaje da se to tek očekuje.

Provedba jednoslojnog sustava u praksi u Sloveniji je pokazala da članovi upravnih odbora za sada svoju ulogu ne razumiju drukčije od one koju su imali u dvoslojnog sustavu, što znači da u susjednoj nam državi duh jednoslojnog sustava upravljanja nije zaživio i da se zadržala tradicija dualističkog modela unatoč nekoliko promjena koje su se, kao što objašnjava Pirc, dogodile upravo u ovisnim društvima poput tvrtki Mobitel d.d. ili Istrabenz turizam d.d. ili onima u kojima je uspješno obavljena konsolidacija vlasništva kao što je, primjerice, SCT d.d.

U kategoriju društva koja mogu profitirati od jednoslojnog modela upravljanja ubrajaju se manja društva s velikim troškovima upravljanja i visokim udjelom potražnje specijaliziranog znanja i iskustva kao što je, primjerice, slovenska tvrtka Halcom d.d., koja se bavi IT biznisom – kaže Pirc.

Uočili smo zanimljivu razliku u razmišljanju Darka Tipurića i Esada Čolakovića. Tipurić smatra da bi društva u kojima je država još manjinski ili većinski dioničar bezrezervno trebala zadržati dualistički sustav zbog boljeg nadzora, Čolaković kaže da bi upravo takva poduzeća trebala prijeći na jednoslojni model s upravnim odborom jer bi nadzornici koji radu kao neizvršni direktori u tom sustavu mnogo teže mogli reći ‘nisam znao’ u slučaju lošeg poslovanja, kao što je to bilo u slučaju afere Brodospit, u kojoj se neznanjem i neinformiranosti branio ministar gospodarstva i član NO-a kompanije Branko Vukelić.

Struka koja jednoglasno traži da se ministri kao zastupnici Vlade, odnosno države, izbace iz nadzornih odbora, u modelu jednoslojne uprave na neki način možda pronalazi način da se ministre zbog potrebnog većeg angažmana zapravo sasvim demotivira da budu članovi upravnih odbora.

Pregledavajući s Tipurićem popis prvih 100 poduzeća s liste 500 najvećih, prema njegovoj, iako tek načelnoj, ocjeni ispostavilo se da bi otprilike dvije trećine od 100 najvećih poduzeća trebalo razmišljeti o prelasku na jednoslojni model upravljanja. No, kao što je objasnio, na tom popisu ima mnogo ovisnih društava i društava s ograničenom odgovornošću, zbog čega je mjerodavniji popis za načelno preslagivanje poduzeća ipak popis javnih dioničkih društava, gdje situacija, kaže Tipurić, prema njegovoj logici ipak ide na ruku dualističkom modelu upravljanja.

To, načelno, možemo objasniti na Ininu primjeru. Ina d.d. kao matično društvo trebala bi zadržati dualistički model upravljanja, ali istodobno ne postoji razlog zbog kojeg njezina ovisna društva ne bi trebala uvesti jednoslojni model – kaže Tipurić i dodaje da bi svim društvima unutar koncerna, posebno onima u privatnom vlasništvu, odgovarao jednoslojni model upravljanja.

Kakav god bio model korporativnog upravljanja, reći će Emil Tedeschi, a složiti se i svi sugovornici o toj temi, ‘sve na kraju ovisi o ljudima’, pa tako, bilo da je riječ o dualističkom, bilo monističkom modelu, njegova provedba može biti na štetu ili na korist kompanije i njezinih stakeholdera, a razliku čine ljudi koji sustav upravljanja provode u djelo. Oni, pak, mogu biti ‘dobri, loši ili zli’ u oba modela. Rasprava o prednostima i nedostacima monističkog i dualističkog modela upravljanja u Hrvatskoj tek počinje. Dualistički sustav prometnuo se u loše poslovanje na primjeru njemačkoga Siemensa, a monistički na primjeru američkog Enrona. U praksi, na ispitu uspješnosti i dobroti za kompaniju i njezine stakeholdera – oba su pala!