Poslovna znanja

Prošlo je vrijeme autoritarnih šefova i pokornih radnika. Nove generacije zaposlenih sve su obrazovanije, željne dokazivanja u poslu. Žele da ih rukovoditelji informiraju o svemu što je vezano uz konkretn posao, da ih se pita za mišljenje i uključi u proces odlučivanja.

Domaća istraživanja pokazuju da većina zaposlenika kod sadašnjeg poslodavca namjerava ostati najdulje pet godina. Nezadovoljni su uvjetima, plaćom i nemogućnostima profesionalnog razvoja, lošim odnosom poslodavca i narušenim međuljudskim odnosima. Istodobno šefovi, rukovoditelji i poslodavci žele se da ne dobivaju najbolje od svojih zaposlenika, a dobrostojeće financijske i informatičke tvrtke u kojima je status zaposlenika dobar sve više traže stručnu pomoć u prevladavanju komunikacijskog jaza i poboljšanju radne produktivnosti i motivacije. Tanja Pureta, vlasnica konzultantske kuće Ramiro koja već pet godina pomaže domaćim tvrtkama poboljšati komunikaciju i međuljudske odnose između šefova i zaposlenika i unutar timova, a trenutačno priprema magistarski rad iz organizacijske psihologije, smatra da se prepreke u komunikaciji najčešće javljaju na vertikalnoj razini, jer u Hrvatskoj još prevladavaju autoritarni tipovi menadžera. Oni uglavnom samo zadaju posao, žele ga posve kontrolirati i snositi svu odgovornost dok svojim zaposlenicima daju male segmente posla očekujući da odrade točno ono što oni žele. S druge strane, zaposlenici su sve obrazovaniji, željni dokazivanja u poslu. Žele da ih rukovoditelji informiraju o svemu što je vezano uz konkretn posao, da ih se pita za mišljenje i uključi u proces odlučivanja.

• Zaposlenici traže da ih se tretira s poslovnim poštovanjem. U suprotnom će, kada vide da je komunikacija jednostrana i da menadžer samo izdaje zahtjeve a njima nije pružena mogućnost ukazati na neke probleme, predložiti kako unaprijediti posao ili se njihovo mišljenje ignoriše, u jednom trenutku zašutjeti. Zapravo, pomire se s takvim lošim tretiranjem rukovoditelja jer im je posao važan i idu linijom manjeg otpora: radit ću minimalno, imat ću plaću i ni za što ne želim biti stvarno odgovoran – ističe Pureta.

U takvoj situaciji osnovno je da menadžeri ili šefovi nauče pokazivati poslovno poštovanje prema zaposlenicima koje se, kaže, sastoji dobro od tri jednostavna pravila: daj informacije, pitaj zaposlenike za mišljenje i uključi ih u procese odlučivanja.

• Bez toga će zaposlenici davati samo minimum, a takva situacija nije dobra ni za jednu ni za drugu stranu jer se time povećava broj nezadovoljnih djelatnika koji ne mogu i ne žele ispuniti očekivanja rukovoditelja. Menadžeri su odgovorni za opstanak i dobar rad poduzeća i u sklopu toga najvažnija im je zadaća i odgovornost potaknuti komunikaciju i slušati svoje zaposlenike – naglašava Pureta. Usto je, kaže, kod menadžera prisutan i fenomen menadžerskog sljepila zbog čega ne uspijevaju uočiti u čemu je stvarni problem.

• Menadžeri i šefovi smatraju da svojim zaposlenicima pružaju sve, dok zaposlenicima nedostaje energije i stvarne zainteresiranosti i posvećenosti poslu. Zaista postoje razlike između toga kada se posao samo odrađuje i kad je netko istinski posvećen poslu. Jer posvećeni će djelatnik koristiti svaki trenutak za produživanje svoga znanja i vještina, proučavanje nove literature, a općenito će tražiti način kako postati što bolji stručnjak – pojašnjava Pureta.

Dakle, kako bi poboljšali odnos s nadređenima, sami bi se zaposlenici trebali istinski posvetiti poslu umjesto da se drže pristupa ‘odradit ću svoje od osam do četiri, a onda ću u slobodno vrijeme saditi cvijeće, slikati ili izrađivati ikebane’.

Bitno je točno dogovoriti međusobna očekivanja – zaposlenik mora znati što poslodavac i organizacija očekuju od njega te jasno postaviti svoja očekivanja od organizacije i o njima pregovarati. Obje strane u tom slučaju prihvaćaju odgovornost za ono što su međusobno dogovorile. Ako se to točno postavi cilj, onda su istom količinom posla zadovoljni i zaposlenik i poslodavac, a dobitna kombinacija za povećanje učinkovitosti zaposlenika i najjednostavniji način da se zaposlenik radi punim kapacitetom jest da se točno upozna s ciljevima koje mora postići unutar šire strategije, koji su mu točno zadaci, da mu se pruže svi resursi i da se zajedno s njim prati učinak.

Rješenje za komunikacijske poteškoće unutar tima i na relaciji zaposlenik-šef postoji. Trening komunikacije, team building ili trening menadžerskih vještina neki su od provjerenih načina, a ponekad je potrebno primijeniti sva tri alata jer ponajčešće ne funkcioniraju ni odnosi unutar tima, a menadžeri nemaju dobre komunikacijske vještine rukovodjenja.

• Često kompanija konzultantu dođe s već određenim zahtjevom, primjerice želi team building ili trening rukovodjenja. No to je kao da dodete liječniku i tražite određeni lijek, a on vas vrati nekoliko koraka unatrag i pita što vas zapravo boli. Prvi korak za postavljanje pravilne dijagnoze jest ispitivanje organizacijske klime. Postupak ispitivanja organizacijske klime traje od petnaestak do mjesec dana, u proces se uključuju djelatnici u sklopu fokus grupe i na kraju se piše izvještaj u kojem se iznose prijedlozi. Potom se primjenjuju konkretne aktivnosti poput radionica ili team buildinga, a nakon toga se provjerava je li i koliko došlo do poboljšanja – objašnjava Pureta. No nakon postavljanja dijagnoze, menadžment često nije spreman na aktivno mijenjanje odnosa prema zaposlenicima i radnim procesima.

• Primijetila sam da menadžment u Hrvatskoj očekuje da mi, psiholozi, poboljšamo međuljudske odnose i procese a da se oni sami pritom nimalo ne promijene. Očekuju da mi riješimo probleme, a ne shvaćaju da je vitalni dio toga da sami promijene neke svoje navike. Ako je ključni problem između menadžera i djelatnika nedostatak individualnog razgovora i mentorskog pristupa razvoju ljudima, onda rukovoditeljima preporučujemo da obavezno dvaput na mjesec obave individualni razgovor sa zaposlenikom. Ako menadžer za to ne nađe vremena, opet će se suočiti s istim problemima – kaže Pureta.

Postoje i razlike između malih i velikih poduzeća. Male kompanije žele poboljšati organizacijsku klimu i dobro postaviti stvari odmah na početku, dok su najveći problem velike domaćine tvrtke koje prije žele kozmetički provesti postupke poboljšavanja organizacijske klime.

• Velike kompanije mnogo ulažu u različite edukacije ili team buildinge misleći da time rješavaju stvari, a nisu baš sklone posvetiti se dubokim uzrocima problema i rješavati stvari u korijenu – smatra Pureta. Ipak, mnogi poduzetnici, menadžeri i šefovi odgovorit će kako kompanija mora biti ponajprije usmjeren na borbu i opstanak na tržištu pri čemu je rješavanje pitanja loše radne atmosfere ipak sporedna stvar. No postavlja se pitanje koliko loša radna atmosfera unutar kompanije može utjecati na ugled kompanije izvana.

• Može se slobodno reći da zaposlenici koji kontaktiraju s klijentima, dobavljačima i poslovnim partnerima nose imidž kompanije. Svaki zaposlenik je zapravo ambasador svoje organizacije i zato bi bilo bolje ulagati u to da ljudi vjeruju u svoju organizaciju, da znaju koji su joj ciljevi kako bi ih mogli dostojno prezentirati u svakodnevnome kvalitetnom radu – kaže Pureta.

Zadovoljan zaposlenik pozitivno priča o svojoj kompaniji. Važno je da svaka osoba unutar organizacije zna gdje joj je mjesto i kako kvalitetno raditi da bi se odaslala dobra slika suradnicima i klijentima koji će o imidžu kompanije i njenoj kulturi prije prosuđivati na temelju svakodnevnih kontakata sa zaposlenicima, a mnogo manje na temelju reklama.