KOMUNIKACIJSKI učinci postaju MJELEJIVI

Komunikacijski menadžeri suočeni su s izazovom kako komunikacijski rad uvesti u bilancu i njegov doprinos izraziti u eurima i centima. Komunikacija je sve do danas ostala jedno od posljednjih područja poslovanja koje još nije u zadovoljavajućoj mjeri obuhvaćeno kontrolom, bez obzira na činjenicu što se odavno prestalo postavljati pitanje pridonosi li komunikacija uspjehu kompanije. Novo pitanje glasi: kako se taj doprinos može mjeriti i koji pokazatelji tu mogu biti korisni. Rasprave koje se posljednjih godina vode na temu stvaranja vrijednosti komunikacijskim radom uglavnom se temelje na dva pristupa: financijskom i strateškom.

Financijski način prije svega promatra financijske rezultate koji se postižu komunikacijskim radom radi veće uspješnosti tvrtke. Kako bi komunikacijski rad mogao ‘ući u bilancu’, njegov doprinos u stvaranju vrijednosti mora se moći izraziti u eurima i centima. No, do danas nisu postignuti za to potrebni pravni i metodički dogovori o kvalitetnoj metodi izračuna. Metrou bi prije mogli razraditi revizori nego konzultanti na području komunikacija. Strateški pristup koji podržava njemački Gesellschaft Public Relations Agenturen – GPRA (Udruga agencija za odnose s javnošću) stavlja težište na procesno upravljanje i vrednovanje komunikacije. Ekonomsko je polazište tog pristupa da komunikacija prije svega potiče ostvarenje nefinancijskih ciljeva poduzeća, koji su, međutim, uslijed lanca uzročno-posljedičnih veza povezani s financijskim ciljevima. Komunikacijski rad, dakle, ne ostvaruje, već potpomaže ostvarenje prihoda. Doprinos komunikacijskog rada u stvaranju vrijednosti uvijek proizlazi iz ciljanog utjecaja na ciljne skupine.

Uzmemo li se u obzir navedeni stakeholderi (ciljne skupine), doprinos stvaranju vrijednosti može se i ‘opipljivo’ izmjeriti. Strateški pristup se tako neposredno nadovezuje na temeljna stručna znanja i rad konzultanata na području komunikacije i agencija koje se suočavaju s činjenicom da se očekivanja njihovih klijenata sve više mijenjaju. Suvremeni upravljački sustavi poput Balanced Scorecarda (BSC) u osnovi slijede ista načela: polazeći od analize uzročno-posljedičnih veza utvrđuju se pokretači vrijednosti te pokazatelji njihova učinka. Nakon što se podvrgnu provjeri, može se utvrditi postižu li rezultate potrebne za ostvarenje zadanih ciljeva. Na to se shvaćanje nadovezuje i na rad Communications Value System GPRA-a, tj. sustava za upravljanje komunikacijom. CVS podržava usmjeravanje komunikacijskog rada prema mjerljivom i mikroekonomskom važnom doprinosu uspjehu poduzeća. Kad se komunikacijski ciljevi izvedu iz ciljeva tvrtke i sukladno tome prate aktivnosti poslovanja, uz definirane mjere učinka, i sami komunikacijski učinci postaju mjerljivi. Važno je i novo kod CVS-a da su komunikacijske aktivnosti prihvaćene i pozicionirane kao sastavni dio cjelokupnog procesa stvaranja vrijednosti unutar tvrtke te da se sukladno takvoj poziciji njima upravlja na jednake, mjerljive načine.

Svede li se to na razinu implementacije značilo bi da su sve mjere komunikacijskog rada putem uzročno-posljedičnih veza uključene u poslovne procese.

U području odnosa s medijima nalazimo veliki broj evaluacijskih podataka koji mjere output, tj. doseg i raspoloživost komunikacijskog rada, ali gotovo nijedno od tih mjerenja ne kaže ništa o učinku komunikacijskih aktivnosti na ciljne skupine, a još manje o utjecaju na ostvarenje mikroekonomskih ciljeva. Kakva smo stajališta uspjeli kreirati u glavi primatelja poruke? Na temelju čega ćemo prepoznati jesmo li, odnosno do koje smo mjere ostvarili cilj? Koje konkretne ciljne vrijednosti treba odrediti kao pokazatelje? Mogu li se u tu svrhu generirati podaci? Kako bi se moglo upravljati praktičnim radom stručnjaka za komunikaciju i ocjenjivati ga, unutar procesa CVS utvrđuju se operativni pokazatelji. Pritom vrijedi sljedeće pravilo: cjelokupan komunikacijski rad može se izmjeriti. Jedino što ograničava izvedivost ovog pravila jesu resursi koje je u tu svrhu potrebno izdvojiti. Zbog toga je važno financijska sredstva za evaluaciju rada usmjeriti prije svega na najvažnije i najinformativnije kontrolne točke unutar utvrđenih uzročno-posljedičnih veza.

I, konačno, dok scorecard komunikacijskog menadžera sadrži samo izbor pokazatelja za operativno upravljanje, mikroekonomsko upravljanje kojim se bavi vodstvo tvrtke temelji se na strateškim pokazateljima. I tu se krug zatvara. U stručnoj literaturi s područja menadžmenta stoji: ‘Ne možete mjeriti ono što ne možete kontrolirati i ne možete kontrolirati ono što ne možete mjeriti.’ Ta će izjava ubuduće vrijediti i za komunikacijske menadžere.