Poslovna znanja

Svaki radni dan počinjem rješavajući međusobne trzavice između direktora proizvodnje, marketinga i financija. Za to vrijeme moj posao stoji, a oni svoje zadatke ne izvršavaju u planiranom roku.

Organizacije literatura često definira kao ekonomske i političke sustave u kojima se različite strane bore za političku moć nad ograničenim organizacijskim resursima. To je vrlo često točno, pa je u mnogim tvrtkama, osobito velikim hijerarhijski organiziranim strukturama, vidljivo da su neki odjeli od važniji od drugih. Bio to marketing, prodaja, financije ili istraživački odjel, menadžeri i zaposlenici tih odjela dobivaju veći dio planiranog kolača, veću slobodu odlučivanja i premoć kod vodećih upravljačkih struktura.

Uz problem prevlasti i moći javlja se i drugi problem, takozvanih organizacijskih silosa. Riječ je o terminu koji označava nedovoljnu ili nikakvu suradnju između različitih organizacijskih odjela. Prema istraživanju Američkog udruženja menadžera (AMA) gotovo 80 posto ispitanika primijetilo je pojavu organizacijskih silosa u svojim tvrtkama. Od toga je 90 posto zaključilo da ta pojava, iznimno negativna za interno funkcioniranje kompanije, pridonosi klanovskim borbama za premoć između različitih odjela i njihovih menadžera te osobnim konfliktima, a posljedica je nedostatak suradnje i loši rezultati na razini cijele kompanije.

Peter Drucker je rekao da se svaka menadžerska odluka sastoji od dva elementa. Prvi je ono što bi menadžer u idealnim uvjetima htio, a drugi ono što menadžer doista može ispuniti. Mnogi talentirani menadžeri prema Druckeru imaju velikih problema s prvim elementom upravo zbog otpora ljudi koji bi ih trebali podupirati.

U spomenutoj studiji organizacije AMA kao odgovor na pitanje što je najčešći uzrok stvaranja organizacijskih silosa, gotovo 80 posto ispitanika otkrivalo je stajalište direktora odjela ili voditelja jedinica. Šezdeset posto je identificiralo nezainteresiranost za potrebe ostalih odjela kao glavnog krivca, gotovo isto toliko je smatralo da korporativna kultura ne podupire suradnju, nego, dapače, potiče borbu individualnih odjela koja zasjenjuje opće korporativne ciljeve. Njih 54 posto je za stvaranje silosa otkrivalo uredsku politiku, a 50 posto nedostatak suradnje uz pomoć multifunkcionalnih timova i nedostatak dobrog vodstva različitih projekata.

Poznati američki menadžerski guru Peter Senge navodi da uzroci nisu samo u fizičkim zidovima koji razdvajaju različite odjele. Prema njemu uzrok nastajanja silosa leži u mentalnom sklopu menadžera i zaposlenika. Te tzv. mentalne zidove treba srušiti da bi se stvorila bolja suradnička atmosfera između različitih suprotstavljenih interesa.

U svojoj knjizi Moć umova u organizacijama: Organizacijska inteligencija na djelu Karl Albrecht je definirao organizacijske i kulturne silose kao jedan od najvažnijih simptoma nedjelovorne organizacije. Prema njemu organizacija se rastače u izolirane borbene kampove radi ostvarenja što bolje pozicije na kraljevskom dvoru koji predstavljaju korporativne strukture na vrhu. S vrlo malo volje za suradnju i podjelu informacija ili željom za timskim radom kako bi se postigli organizacijski ciljevi, lokalni ratni lordovi razvijaju svoje klanovske granice. Njihova jedina želja, prema Albrechtu, postaje ostvarenje vlastitih potreba ili potrebe uskoga klanovskoga dijela njihova odjela i u zadovoljavanju takvih sitnih interesa gube se viši strateški ciljevi koji cijelu organizaciju guraju naprijed.

Troškovi organizacijskih silosa, tj. negativnih posljedica tzv. mentaliteta silosa, ogledaju se prije svega u velikoj rotaciji kvalitetnih zaposlenika koji umorni od stalne borbe napuštaju organizaciju. Drugi trošak je neefikasnost poslovanja i neizvršavanje zadataka u zadanim rokovima, koji se naposljetku odražavaju na lošim financijskim rezultatim. Karl Albrecht kaže da mnoge organizacije smatraju pojavu organizacijskih silosa i entropiju koju ona izaziva nužnim zlom s kojim se jednostavno treba suočiti. Međutim, istraživanja upozoravaju da je problem organizacijskih silosa nešto na što organizacije, i pogotovo odjeli upravljanja ljudskim resursima, trebaju obratiti posebnu pozornost žele li da im kvalitetan kadar počne odlaziti u velikom broju.

Tek kad pojedinci shvate da su svi u organizaciji u istom brodu i da trebaju veslati u istom smjeru kako bi dosegnuli organizacijske ciljeve, a s njima i zadovoljili i vlastite potrebe, silosi mogu biti srušeni. Međutim, za to je potrebna jasna poruka, ali i primjer vodećih struktura. Sve dok srednji menadžeri dobivaju nekonzistentnu poruku od nadređenih i uvidaju da su neki odjeli uvijek bolje pozicionirani od drugih, problem silosa i dalje će postojati.

Florence Stone, izvršna urednica brojnih časopisa organizacije AMA, ponudila je nekoliko rješenja za problem organizacijskih silosa. Stvaranje kulture suradnje i inovativnosti zadaća je visokog menadžmenta koji treba potaknuti i odgovarajuće nagradivati sve napore prema suradnji, dijeljenju i stvaranju novih ideja. Mnogi će menadžeri spremno napisati u korporativnim novinama da je inovativnost u kompaniji najvažnija strateška odlika, međutim, to je u mnogo slučajeva samo mrvo slovo na papiru koje dobro izgleda u godišnjem izvještaju. Preporučit će potom jasno definiranje odgovornosti ljudi u organizaciji. Svaki bi menadžer, ali i niže rangirani zaposlenik, trebao imati jasno definirane odgovornosti, ali i znati odgovornosti drugih u organizaciji ili barem u timu u kojem radi. Na kraju, pravi neprijatelj je vani i zove se konkurencija.

Veoma su važni i edukacijski programi za zaposlenike na temu suradnje. Primjer takvog programa je Razvojni program za menadžere tehnoloških kompanija koji zajednički provode Institut za industrijska istraživanja i američke poslovne škole J. L. Kellogg Graduate School of Management pri Sveučilištu Northwestern. Program se odvija dvaput na godinu u grupama od 45 studenata iz tvrtki koje su članice Instituta. U njima se uči pregovaranju, strateškom menadžmentu, financijama i računovodstvu, marketingu i poslovnom vođenju. Inzistira se na učenju ‘hodanja u cipelama druge osobe’, tj. menadžera ili zaposlenika drugog odjela. Tako će se informatički menadžer morati suočiti s vokabularom i zadacima marketinškog menadžera i slično. Uz to, nastava se odvija na temelju multifunkcionalnih timova, i namjerno se zajedno stavlja menadžeri različitih odjela kako bi rješavali različite studije slučaja.