-
Zašto ste se odlučili za ulazak u City Express? Prve razgovore o ulasku u vlasničku strukturu City Expressa počeli smo još prije pune tri godine. Učinila nam se privlačnom zbog mlade, poduzetničke ekipe koja je u manje od deset godina shvatila da moramo izaći iz tradicionalne tržišne komunikacije, koja je počela stagnirati. Lani je više od 50 posto našeg rasta došlo iz televizijske produkcije. Kupnjom 25 posto City Expressa ušli smo i u kurirsku službu, u tržište korporativnih servisa, što je važno za održavanje dugoročnih odnosa s klijentom.
-
Najavljuje se osnivanje tvrtke City Auto. Čime će se ona baviti? Još je prerano govoriti o tome.
-
Ovo nije prvi put da ste ušli u nešto što nije vaša osnovna djelatnost. Digitel komunikacije su također sazrele u veličini. Ovu smo godinu zaključili s konsolidiranim prihodima većim od 500 milijuna kuna, što je u našoj branši do prije nekoliko godina bilo nezamislivo. Međutim, suočeni smo i s laganom stagnacijom našeg core tržišta, i shvatili da, želimo li i dalje ubrzano rasti, moramo izaći iz tradicionalne tržišne komunikacije. Prvo smo to učinili s ulaskom u televizijsku produkciju osnivanjem tvrtke Ring Multimedija i, nešto kasnije, akvizicijom Core Medije. U tom smo biznisu lani ostvarili prihode od 55 milijuna kuna, što znači da je više od 50 posto našeg rasta došlo iz te djelatnosti. City Express nam je srodan zato što je u tržištu korporativnih servisa, što je važno za održavanje dugoročnih odnosa s klijentom. Naš doprinos u cijeloj priči jest snaga brenda, iskustvo i pozicija koju imamo na tržištu.
-
Te su aktivnosti u suprotnosti s najavama da bi se Digitel mogao prodati. Spremni smo voditi razgovore s partnerima koji nam mogu osigurati dodanu vrijednost. Govorimo o mogućnostima koje nemaju veze s prodajom. Rastemo odlično i nećemo se prodavati.
-
Koja je vlasnička struktura Digitel komunikacija? Po 33 posto dijele četiri fizičke osobe, Pristop i DZS. Regionalna vertikala Kliping već postoji, a planiramo na razini regije tu vlasničku strukturu doslovno preslikati.
-
Sudeći prema postocima, moglo bi se reći da je Digitel slovenska tvrtka. Isto tako mogli bismo reći da je Pristop slovenska tvrtka s najvećim hrvatskim udjelom.
-
Kako se dogodilo spajanje? S Pristopom smo počeli surađivati još 1999. godine, kad smo zajedno s njim osnovali Premisu i time de facto pokrenuli PR tržište u Hrvatskoj. Kroz godine suradnje ispostavilo se da je izvrsna prilika sve spojiti u jedan sustav. U međuvremenu smo otvorili urede u Skopju, Sarajevu i Beogradu i postali jedina kompanija s mrežom na svim tržištima. Prema veličini smo jedna od najjačih marketinških tvrtki u Jugoistočnoj Europi, s prihodima od otprilike 100 milijuna eura.
-
Kad je ‘uleto’ DZS? DZS se za nas zainteresirao nešto kasnije i to u vrijeme kad nije bilo mnogo sluha za stvaranje regionalnoga koncerna u marketingu i komunikacijama. Osim što nam je blizak u djelatnosti (ima vlasništva u medijima, distribuciji i izdavaštvu), osigurava nam i financijsku snagu potrebnu za rast.
-
Što je s grupom Lowe, čija je marketinška agencija filijala? U fazi smo lagano razlaza s Loweom jer nam se interesi više ne poklapaju; mrežni klijenti u Hrvatskoj iz njihove mreže gotovo da ne postoje, a nema više ni znanja koja bismo od mrežne agencije mogli savladati. Naši su strani klijenti došli mimo međunarodne mreže.
-
Ima li izgleda da će se Digitel natjecati na stranim tržištima? Za dvije smo kategorije veći od bilo čega što na našem tržištu postoji. Okretat ćemo se razvoju i drugim tržištima dokle god imamo mišića i sposobnosti. Što se tiče natjecanja, odnosno pitcheva, oni se za regiju održavaju na tržištima bitno širim od onih koje pokrivamo. Danas se regijom upravlja iz Budimpešte, dijelom iz Beča. Obično se natječaji rade za media buying, jer kreativni natječaji, odnosno PR traže lokalnu ekspertizu.
-
Koja je od vaših djelatnosti najisplativija? Riječ je o dinamičnoj industriji, gdje se mnogo toga brzo mijenja, pa tako i odnosi u profitabilnosti posla. Situacija je kod nas nešto teža uzme li se u obzir da domaće tržište posluje prema svim modernim zapadnim standardima, ali s lokalnim budžetima. Drugim riječima, da bi se u media buyingu servisirao budžet od dva milijuna eura u Hrvatskoj ili 20 milijuna eura u Poljskoj treba vam otprilike jednak broj ljudi i logistika, dok klijent očekuje istu maržu u odnosu na budžet. S nekoliko posto marže u Poljskoj možeš pokriti troškove ljudi i ostvariti zaradu, a kod nas si blizu nule ili čak ponekad na gubitku.
-
Hoćete li izaći iz toga? Nećemo, jer je to klijentima jako važno. No vjerujem da je ta situacija na dugu prugu neodrživa, jer je pritisak na cijene sve veći i na kraju će svi imati problema s time. Agencije se neće moći održati na taj način, klijentima će pasti kvaliteta usluge, a mediji ostati bez stabilnih i stručnih partnera.
-
Od čega se onda zarađuje? Najbolje su marže na uslugama gdje se prodaje lokalna pamet. Međutim, ti poslovi traže i najveće ulaganje u ljude, kao i visoke fiksne troškove, osobito kod velikih agencija.
-
Što je s magazinom Insider? Kako to da ste ušli u to? Samo sam neka vrsta ‘dobrog’ prijatelja koji je došao na ideju da uđe u taj projekt, a s obzirom na to da sam potekao iz medija, angažirao sam nešto svojeg vremena i energije u projekt, što me samo veseli i opušta.
U 2007. godini 50 posto rasta bilo je izvan marka
Jeste li u karijeri PR-ovca bili spin doktor? Što to znači? Ne volim termin ‘spin doktor’ jer on na kraju dana nijedne vode. Poenta PR posla je da rješavate konfliktne situacije na pravi način. Naime, interesne se skupine mijenjaju od projekta do projekta. Mislim da je posao kvalitetnog savjetnika da unaprijed procijeni moguća područja sukoba i da razgovorom i kompromisnim redizajnom inicijalnih planova dođe do rješenja. Iako ponekad nema rješenja, suština je pronalaženje konsenzusa, a ne spinanje.
Mislite li da je bolje da na čelu tvrtke poput Digitel komunikacija sjedi osoba s PR-ovskim vještinama ili netko tko je izrastao iz strukture kreativaca? Važno je da je na čelu tvrtke čovjek koji razumije okruženje, industriju i ljude, a istovremeno ima i interes za stvaranje vrijednosti rastom. Teško je upravljati tvrtkom u kojoj se ljudi bave kreativnim poslovima. Zato je važno da je to osoba koja ima afinitete prema takvom tipu posla, a ne klasični menadžer. Vjerujem da bi mnogi izvanredni ljudi u sustavu poput našeg imali problema sa snalaženjem, jer se tu neke stvari ne mogu normirati i za vođenje posla treba mnogo više suptilnosti. Kako kreativcu kazati kad da dođe na posao i koliko dugo da ga radi?
Kuda ide oglašivačka industrija? Globalno je to teško procijeniti. Najveći utjecaj na razvoj ima web 2.0. kultura, gdje ideja klasičnog oglašavanja postaje bespredmetna. Rizici su veći nego ikad prije, jer se lažna obećanja, greške u kvaliteti i servisu odmah poznaju i postaju širom dostupne. Trendovi ipak pokazuju da će se kompletno promijeniti paradigma komunikacije od zakupa do kreativnih rješenja, a cijela će se industrija kretati na manje tipizirani način nego sada.
Koliko je uopće veliko hrvatsko tržište? U medijima se vode istraživanja koja su irelevantna, mehanički se množe minute oglašavanja s redovnim cjenicima medija, za što svatko u industriji zna da ne odgovara istini, jer već i najmanji oglašivači kupuju vrijeme prema nekom diskontu. Mislim da nitko točno ne zna koliko je tržište vrijedno ili koji medij ima koliki udjel, postoje kvalificirane procjene, ali samo procjene.
Što je s mjerenjem učinkovitosti kampanja? Tko vodi ta istraživanja? Mislim da je potpuno nemoguće izmjeriti učinkovitost. Jedino je mjerilo našeg uspjeha, kao agencije, koliko smo dugo uspjeli zadržati povjerenje klijenta. Ako je to razdoblje dugo, to znači da dobro radimo. Naši su često ‘na nogama’ kad nakon kampanje naraste prodaja nekog proizvoda, a zapravo je teško do kraja definirati tko je za to zaslužan. Naprosto se cijeli lanac, od dizajna proizvoda do tržišnog plasmana, politike distribucije, pa onda i komunikacije, mora poklopiti da bi se postigao tržišni uspjeh.
Klijent onda ni ne može znati koliko će biti učinkovita kampanja. Ako je klijent pogriješio u procjeni kolika je potražnja za vašim proizvodom, nijedna agencija ne može spasiti. Doduše, postoje razne metodologije izmjere uspjeha kampanja, i o tome se u svijetu vodi kontinuirana diskusija, ali ne vjerujem ni u jednu od njih.
Gdje vidite Digitel komunikacije za pet godina? Cijeli sustav vidimo kao lidera u tržišnim komunikacijama i to šire od granice bivše Jugoslavije. Bit će to integrirani sustav od Ljubljane pa dokle stignemo u smjeru juga i istoka. Očekujem da ćemo otvoriti još barem dva nova tržišta te da će nam prihodi premašiti 150 milijuna eura. Također, želimo biti aktivni igrač na području cijele medijske produkcije i investitor u srodne industrije.
Vidite li tu izlazak na burzu? U petogodišnjoj perspektivi ne bih isključio ništa, ali na kratak rok ne razmišljamo o takvim stvarima, jer nam je kapital dostupan, a rastemo i dalje odlično. Nakon objedinjavanja regionalnog ‘kliping’ poslovanja u jedan sustav, slijedi konsolidacija poslova tržišnoga komuniciranja, zatim regionalno širenje medijskog biznisa i City Expressa. Možda, doduše, krenemo u IPO s nekim od sustava.
Jedinstveni ste prema modelu dodjele vlasništva zaposlenicima. Kako to funkcionira? Vlasnici Digitela su shvatili da je to posao temeljen na ljudima, tako da se zaposlenicima koji su se pokazali bitnima i motiviranim ponudila mogućnost sudjelovanja u vlasništvu. Danas imamo 12 suvlasnika kroz čitav sustav, po pojedinim tvrtkama-članicama. Njima će kroz vrijeme biti ponuđeno sudjelovanje u nacionalnom i regionalnom holdingu, a njih će, pak, zamijeniti novi vlasnici specijalističkih tvrtki. Smatram da je to fantastično, jer je riječ o generaciji između 30 i 35 godina, ljudima visoko motiviranim za rad. Vlasništvo ne dodjeljujemo kao dobrotvori, već zato jer je to pametan potez za posao. Time osiguravamo održivi razvoj sustava, što je u našoj industriji, obično temeljeno na karizmatičnim individualcima, iznimno teško.
Kad biste mogli birati, u koju biste djelatnost ušli? Naftu i nuklearnu energiju. Šalim se. Zasad smo napravili dovoljno i bit ćemo koncentrirani na konsolidaciju osnovnog biznisa u Hrvatskoj i razvoj postojećih investicija. O novim industrijama zasad ne razmišljamo.
