Piše: Vanja Figenwald

Polet ima jedan gorući problem – usporavanje američke ekonomije i slabi dolar. To grupu Gucci pogađa jer joj je većina troškova u eurima, ali manje od pola ukupne prodaje je u Europi.

Kad je prije tri godine Robert Polet, šef Odjela za sladoled i zamrznutu hranu u Unileveru, došao na čelo modne grupe Gucci, kompanija je grcala u gubicima. Autsajder u modi uspio je prodaju povećati za trećinu i udvostručiti prihod. Danas su svi brendovi izuzev YSL-a profitabilni, gubici srezani za dvije trećine, a pozitivna nula očekuje se unutar dvije godine.

Tri mjeseca nakon što je Robert Polet preuzeo mjesto šefa Gucci grupe, u srpnju 2004. godine, pokazao je svojim kolegama dio samopouzdanja i individualnosti koji su mu i donijeli taj posao, a koji su na kraju krajeva i doveli do izvrsnih rezultata kompanije. Prilikom o kojoj je riječ bila menadžerska konferencija u PPR-u, maloprodajnom konglomeratu koji kontrolira obitelj Pinault. Obitelj je upravo bila potrošila osam milijardi dolara na kupnju Guccija i zapanjila svijet neobnavljanjem ugovora američkoj dizajnerskoj zvijezdi Tomu Fordu i talijanskom šefu kompanije Domenicu De Soleu, koji je spasio Gucci od bankrota početkom 90-ih i pretvorio ga u jedan od najjačih brendova.

Kad je PPR imenovao Poleta, autsajdera u toj industriji, reakcija je bio opći skepticizam koji je graničio s izrugivanjem. Polet je cijelu svoju dotadašnju karijeru proveo u Unileveru, većim dijelom na mjestu predsjednika odjela za sladoled i zamrznutu hranu. No, potkraj listopada te godine pitanje koje se postavljalo u PPR-u bilo je – kakva je osoba Robert Polet i što namjerava? Već je, naime, bilo znakova promjena u zraku, poput novih lica i egzodusa kadra vjernog De Soleu. Na PPR-ovom okupljanju Polet se popeo na binu i pred 400 menadžera i tadašnjim potpredsjednikom Francoisu-Henrijem Pinaultom izložio svoj plan reorganizacije Guccija s ciljem udvostručenja njegove veličine i povećanja rasta profita nad rastom prodaje. I baš kad je došlo vrijeme za pitanja prisutnih, pogledao je na svoj sat i ispričao se. Objasnio je da je njegovoj kćerki rođen dan i da joj je obećao da ga neće propustiti te otišao.

Padesetdvogodišnji Polet već je imao ugled osobe koja ne mari previše za protokol. Nizozemac dječačkog izgleda i vedre naravi ima omiljen slogan za svoje zaposlenike – ‘kršite pravila’. I nije riječ o ispraznjenom klepetanju. Često je tijekom karijere znao zanemariti naredbe svojih nadređenih, pa je zato primjerice, Unilever postao pionir tekućeg margarina i svoj posrnuo odjel sladoleda učinio profitabilnim. Slična se priča ponavlja i u Gucciju. Sama činjenica da je autsajder imenovan na visoko mjesto u inače vrlo ‘klanskoj’ industriji bila je neobična, ali njegov ležerni pristup, on ga zove ‘umjetnost puštanja’, i njegov fokus na rezultate ističu se u poslu u kojem su često važne upravo nebitne stvari.

Samo nekoliko tjedana nakon preuzimanja, Polet je preokrenuo organizaciju, jer je dotadašnji Gucci bio oblikovan oko Toma Forda i De Solea, koji su donosili sve odluke. Polet je autoritet odmah gurnuo prema dolje, svakom brendu u Gucci grupi, omogućujući kreativnim i poslovnim direktorima autonomiju kakva je rijetka u toj industriji. Rezultat toga je najveće iznenađenje – trogodišnji nezaustavljiv rast Guccijeve prodaje i brži rast profita.

Grupa Gucci sastoji se od deset brendova od kojih je osam, uključujući Bottega Venettu, Balenciagu, draguljara Boucheron i Yves Saint Laurenta, gubilo novac. Marže još nisu na razini onih njihova najvećeg suparnika Louis Vuitton Moet Hennessyja, ali svoju su industriju lako nadigrali. Prodaja je narasla za trećinu, dok se prihod udvostručio. Analitičari tvrde da su svi brendovi izuzev YSL-a sada profitabilni, iako treba reći da su njegovi gubici srezani za dvije trećine i da bi pozitivna nula mogla nastupiti unutar dvije godine. Rezultat je ogroman rast marže, s 10 posto 2003. na 16 posto potkraj 2006. godine, a očekuje se i 18 posto, kad stignu podaci za prošlu godinu.

Francois-Henri Pinault, sada predsjednik i CEO PPR-a, oduševljen je. Uspjeh Guccija prebacio je ionako ambiciozna Poletova očekivanja. PPR-ova dionica, koja je pala objavom njegova imenovanja, skočila je 50 posto otada i nadigrala Vuittonovu. Polet je toliko dobar, kaže Pinault, da mu je spreman oprostiti odlazak sa sastanka. Početni skepticizam Poletovih kolega također je nestao, iako tri godine izvrsnih rezultata izgleda nisu sve uvjerile. Neki, naime, tvrde da Polet živi na lovorikama svojih prethodnika. David Wolfe, kreativni direktor modne njujorške konzultantske tvrtke Doneger Group, kaže da Guccijeve revije dobivaju daleko manje pažnje nego kad je Tom Ford bio s njima. S druge strane Mark Lee, kojeg je Polet preselio iz YSL-a na čelo najjačega Guccijeva brenda, ne vidi nikakav gubitak sjaja, već upravo suprotno. Prodaja je narasla 16 posto 2006. godine, a protekle je godine brend digao cijene zbog uspjeha kolekcije dizajnerice Frida Giannini.

Ipak, Polet ima jedan gorući problem – usporavanje američke ekonomije i slabi dolar. To grupu pogađa jer joj je većina troškova u eurima, ali samo je manje od pola ukupne prodaje u Europi, a SAD donosi oko 20 posto svih prihoda. Kao i konkurencija, i Gucci je digao cijene, kao odgovor na plivanje tečaja i do 15 posto. Takva rješenja možda funkcioniraju dok je potražnja velika, ali nervoza raste jer se očekuje usporavanje na duge staze. Pinault priznaje da se cijene ne mogu stalno dizati, ali ostaje optimist i tvrdi da se ne brine za SAD jer se ne vidi znatan pad potražnje za luksuzom. Polet se ne upušta u financijska špekuliranja, ali ako ga pitate što mu smeta otkad je preuzeo kompaniju, jednostavno će reći – tečajevi. No bez obzira na to Polet najvećim izazovom ipak smatra samodopadnost, odnosno boji se da će početi previše vjerovati u sebe.

Iako mu uspjeh nije udario u glavu, Polet si dopušta jednu malu zadovoljštinu, a to je prisjećanje na jednu konferenciju u Dubaju kada je Suzy Menkes, modna kritičarka Heral Tribunea i doajen industrije, predstavljajući ga rekla da su mu se svi smijali i govorili da je staličar, ali da im je dokazao koliko su bili u krivu. Prvo što je rekao 2003. godine na sastanku s Beatrice Ballini iz tvrtke Russell Reynolds, koja je za račun Gucci tražila novog direktora, bilo je: – Ja sam moderni Ciganin.

Rođen je u Kuala Lumpuru, išao je u školu u Velikoj Britaniji i Nizozemskoj, dobio magisterij na Sveučilištu u Oregonu, a za Unilever je radio u Belgiji i Maleziji. Pretpostavlja da se selio desetak puta. Takva je pozadina bila ono što su tražili u Gucciju. Nekog tko ima veliko međunarodno iskustvo kao i iskustvo u vođenju grupa brendova. Unileverov odjel za sladoled bio je ‘težak’ 11 milijardi dolara, više nego dvostruko veći nego što je Gucci sada, a u tri je godine rada tamo Polet marže digao s tri na 15 posto. Kako objašnjava jedan član PPR-ova odbora, cilj nije bio naći nekoga tko će štititi haljine, već nekog sa znatno širim referencama. Obitelj Pinault spasila je Gucci od preuzimanja konkurentskog LVMH-a na poziv De Solea. Nakon ogorčene borbe i uspjeha u preuzimanju, PPR se počeo brinuti o stanju robe koju je upravo kupio i shvatio da je odnos između menadžera i kreatora potpuno krivo postavljen te da je održavanje razumne poslovne linije unutar brendova nemoguće.

Fraoncois-Henri je priznao De Soleu dobro obavljen posao na spašavanju tvrtke, ali tvrdi da nije imao dovoljno iskustva u vođenju grupe s nizom brenda. De Sole se dakako ne slaže. Tvrdi da je 1994. godine tvrtka bila švorc, a oni su je prodali za milijarde. Polet je vrlo oprezan i ne želi biti uvučen u raspravu te se zaista trudi ne pljuvati po svom prethodniku i njegovoj ostavštini. Nazvao je De Solea na dan svog imenovanja i posjetio ga u njegovu domu u Južnoj Karolini.

Bilo je važno shvatiti kulturu Gucci grupe i ono što ona predstavlja – kazao je Polet. Imao je dovoljno razloga oprezno kročiti – De Sole, temperamentni odvjetnik koji je znao okupiti svoje podredene na kraju dana i odvesti ih na večeru, zaposlio je mnogo ljudi koji i danas rade u Gucciju i zadržao njihovu naklonost.

Poletov pragmatični stil upravljanja rezultat je dijelom njegovih osobnih iskustava. Rano je u karijeri naučio vrijednost autonomije u Unileveru, koji ga je postavio za šefa malezijskih operacija kad mu je bilo tek 35 godina. Polet se prisjeća kako je teška situacija bila: stagnantni prihodi, niski profit i disfunkcionalan odbor čiji kineski, njemački i malezijski članovi nisu bili u najboljim odnosima. Jednog dana, suočen s posebno delikatnim pitanjem, Polet je nazvao Unileverov glavni ured i tražio pomoć. Savjet koji je dobio bio je krajnje jednostavan – uzmi komad papira, napiši sve opcije i odaberite najbolju.

Sljedećeg sam jutra rekao svojoj ženi – u pravu su. Možeš se razvijati samo kroz teška iskustva – rekao je u jednom nedavnom intervjuu.

Vrlo je skoro otkrio i užitke eksperimentiranja. Jan Zijderveld, koji je radio za njega dvaput u Unileveru, a sad je šef sjevernoameričkih i bilo-koštačkih operacija, prisjeća se kako je Polet bio odlučan sredinom 90-ih pokušati proizvodnju tekućeg margarina. Njegov je tadašnji šef poludio kad je to čuo, ali je on svejedno potajno kupio tijekom godine. I to je više-manje to, što se tiče formalnih obveza.

Polet svoj sustav naziva ‘slobodom unutar okvira’, ali menadžeri tvrde kako je trebalo neko vrijeme da se naviknu na to. Prvo, drugačiji je od načina na koji većina luksuznih kompanija vodi svoj posao, ali i i svojevrsni odmak od prošlosti.

Sama činjenica da je autsajder imenovan na visoko mjesto u inače vrlo ‘klanskoj’ industriji bila je neobična, ali ubrzo je prihvaćen zbog ležernog pristupa i dobrih rezultata. Polet na to kaže: – Bolje je tražiti oprost nego dopuštenje.

Zijderveld potvrđuje: – Polet mrzi pravila, vjeruje u pojednostavljanje stvari.

Isti taj duh samopouzdanja i guranja granica sada se osjeća i u Gucciju. Neke su funkcije poput IT-a, globalnih komunikacija i kadrovske ostale u suženom sjedištu kompanije u Londonu, ali sve je ostalo spušteno na razinu brenda, koji su potpuno odgovorni za profit i svoje proizvode. U zamjenu za svoju novostvorenu kontrolu, šefovi brenda moraju potpisati dokument od dvije stranice na kojima se određuje koje se stvari dižu na razinu grupe i moraju s Poletom dogovoriti svake godine novi strateški trogodišnji plan. Svakog mjeseca dostavljaju mu detaljni izvještaj, a najviši menadžeri grupe nalaze se četiri puta godišnje.

S njegovim prethodnikom problem bi bio riješen jednim telefonskim pozivom iz njegova ureda. Kod Poleta zaposlenici moraju sami rješavati svoje probleme. Šefovi brenda kažu da autonomiju smatraju osnažujućim.

Ne treba mi netko stalno govoriti što da radim – kaže Patrizio De Marco, šef Bottega Veneta, brenda koji je velika priča o uspjehu unutar grupe, od 10 milijuna dolara gubitka uspjeli su u dvije godine doći na 80 milijuna dolara profita.

Za Valerie Hermann, šeficu YSL-a od 2005. godine, to je pitanje povjerenja. YSL je jedan od najproblematičnijih brenda, ali Valerie Hermann i dizajner Stefano Pilati pokušavaju zakrpati rupe, pa je tako YSL pokrenuo svoju internetsku trgovinu u listopadu prošle godine i svjedočio dvostruko većem prometu otada. Njihov primjer je slijedio i Boucheron, svojim potezom zaprepastivši konkurente. Dobra strana davanja autonomije je da niste uvučeni u svaku krizu i možete lakše organizirati svoje vrijeme.