Opinion Maker

Je li bolje slati menadžere iz centrale ili uzeti lokalni kadar za menadžment u internacionalnim poduzećima? Nema jedinstvenog točnog odgovora. Dok za direktora poduzeća i direktora financija nije presudno lokalno znanje, direktoru prodaje ključno je poznavanje lokalnog mentaliteta i jezika.

U poslovanju na međunarodnim tržištima u pravilu se susrećemo sa segmentima poslovanja kojih u domaćem poslovanju nema, od izvoza roba, organizacije poslovanja na stranom tržištu (distributer ili vlastito poduzeće), drugačije snage konkurenata /drugaciji konkurenti nego na domaćem tržištu, drugačiji lokalni kupci, primjerice vrlo koncentrirana trgovina i sl.

Ne može se osvojiti novo tržište razmišljajući na način na koji se osvajalo domaće tržište. Nužna je prilagodba lokalnom tržištu. Jedan od načina prilagodbe jest zapošljavanje lokalnog menadžmenta. Pritom su izuzetno važne pozicije lokalnoga direktora prodaje i direktora marketinga. Dok za direktora poduzeća i direktora financija nije presudno lokalno znanje, direktor prodaje upravlja lokalnim kupcima i ključno je poznavanje njihova mentaliteta, a vrlo često i dobro znanje lokalnog jezika jer se većina kupaca ne služi stranim jezikom. To je još izraženije u vlastitoj prodajnoj operativi gdje je lokalni jezik jedini jezik kojim se osoblje služi. Slično je s direktorom marketinga, iako u manjoj mjeri.

Konkurencija na stranim tržištima u pravilu se ocjenjuje ‘jačom’ nego na domaćem tržištu. Ona se može i razlikovati od one kod kuće – javljaju se drugi igrači, često domaći, koji na svom lokalnom tržištu mogu biti izuzetno jaki.

Zbog toga postoje neka načela upravljanja međunarodnim poslovanjem koja mogu pomoći u razvoju kompanije na stranim tržištima. Jedan od njih je formiranje jakoga internacionalnog menadžment-tima. Za dobre rezultate izuzetno je važan okvir poslovanja koji se stvara sustavima i procedurama. Rezultati sustava i procedura nisu kratkoročni, ali jedino se tako od velikog broja dijelova (npr. mnogo tržišta) može stvoriti efikasna cjelina. Sustavi su alat za primjenu najboljih poslovnih praksi na više tržišta na kojima se posluje.

Korporativna strategija ima također veliku ulogu u međunarodnom poslovanju. Za provođenje strategije koristimo sustav mjerenja uspješnosti menadžera koji definira ključne pokazatelje za sve bitne pojedinice u međunarodnom poslovanju. Vrlo je važno da svaki menadžer razumije svoju ulogu u ostvarivanju globalnog cilja. Sustav se iz godine u godinu razvija, primjerice kod nas obuhvaća već 70-ak menadžera.

Također, vrlo je važno da top menadžment u svakoj prilici istakne korporativne vrijednosti, viziju, misiju jer se na taj način stječe povjerenje i posvećenost i nižeg menadžmenta istim ciljevima.

Za uspjeh u međunarodnom poslovanju istaknuli bismo još neke inicijative/princape:

Oblik poslovanja u međunarodnom poslovanju – što bliže dodete s vlastitom distribucijom do potrošača, to je prodaja veća i kontrola tržišta bolja. Pritom treba paziti na troškove koji ponekad mogu postati veće opterećenje od koristi koja se dobije takvom organizacijom.

Prednost vlastite kompanije u inozemstvu jest viši stupanj vlastite kontrole tržišta, nema više marže distributera (viša prodaja i marža proizvođača). Negativnosti su višestruko veći troškovi za proizvođača i, posebno u prvoj fazi, gubitak dobrih poslovnih odnosa koje je distributer gradio godinama.

Inovacije i lansiranje novih kategorija – inoviranje postojećih i lansiranje novih proizvoda preduvjet je konkurentnosti na međunarodnom tržištu. Npr. u industriji robe široke potrošnje, inovacije su preduvjet interesa potrošača i trgovine.

Inicijative za optimalizaciju troškova u međunarodnom poslovanju moraju se trajno provoditi radi oslobađanja fondova za ulaganje u potrošača. U pravilu zahvaćaju najveće troškove – logistika, efikasnost prodajne operativnosti, proizvodnja itd.

Zbog svega toga uspjeh na inozemnom tržištu još je zahtjevniji od uspjeha na domaćem tržištu. Jaka pozicija vam gradi se godinama i posljedica je boljeg poznavanja vlastite industrije od konkurencije te spretnosti investiranja pa i određenog rizika u osvajanju tržišnih pozicija.

Neki od sustava koje je Podravka uvela u međunarodno poslovanje usmjereni su na:

Informacijsku povezanost: Poslovne događaje u internacionalima danas pratimo u kratkom vremenu. Za to je bilo prijeko potrebno uvođenje jedinstvene informacijske platforme (SAP naš bazni centralni softver) u međunarodna poduzeća koja to još nisu imala.

Jedinstvena organizacija istih procesa na različitim tržištima bila je nužna za upravljanje procesima i širenje najbolje prakse. Krenuli smo s uvođenjem jedinstvene organizacije, nastavili s projektima širenja pojedinih najboljih poslovnih praksi u sva međunarodna poduzeća.

Upravljanje distributerima: U upravljanju distributerima također postoje neka pravila. Podravka je pokušala unificirati obrasce ugovora s distributerima, neposredno priključiti najvažnije distributere na informacijski sustav itd.

Sustav izvještavanja: Posebno je važna veza između centrale i pojedinih tržišta, a ona se sastoji u sustavu komuniciranja. U Podravki smo mnogo radili na strukturi sustava izvještavanja međunarodnih tržišta prema centrali. Na početku su internacionali na mjesec radili 28 izvještaja za centralu. Danas je to ispod 10, a cilj je jedan kvalitetan mjesečni izvještaj. Pri tom nismo iz sustava izgubili nijednu kvalitetnu informaciju.

Ima još niz drugih sustava – automatizacija prodajne operativnosti na nekim tržištima, automatizacija skladišnog poslovanja, procedure zapošljavanja, politika razvoja kadrova i detaširanja u inozemstvo itd.