Poslovna znanja i tehničkim rješenjima, kao i visok stupanj usluge za adekvatno visoke cijene.
Kako bi se suočile s izazovom bipolarizacije, kompanije iz srednjeg segmenta mogu odabrati nekoliko opcija i odlučiti žele li se istodobno natjecati s jednim ili više brenda. I dok se kod posljednje opcije ponuda može fokusirati na odvojene tržišne segmente s najvećom vrijednošću, kod prve je situacija složenija. Prvo trebaju odlučiti hoće li svoju ponudu proširiti prema gornjim ili donjim segmentima tržišta, ili će se fokusirati na jedan od njih. Međutim, ne postoji jednostavan odgovor na pitanje koja će opcija biti najbolja.
Promatranje tržišta pokazuje da većina kompanija preferira istodobno natjecanje s jednim brendom i migraciju prema donjem segmentu tržišta. Koliko god to na prvi pogled može izgledati racionalno, takva politika nužno ne znači dugoročno povećanje vrijednosti kompanije. Prvi problem s kojim se treba suočiti jest konkurencija koja je obično mnogo bolje pripremljena za poslovanje u segmentu niskih cijena. Njihovo sustizanje obično zahtijeva radikalne promjene u poslovnom modelu: od proizvodnih troškova, preko marketinških troškova do ušteda u troškovima osoblja. Drugi je izazov zadržavanje iste razine profitabilnosti, što obično uključuje porast prodaje radi nadoknade nižih jediničnih marži.
Bijeg prema gornjim segmentima tržišta najmanje je korišteno rješenje jer zahtijeva vrhunske marketinške vještine, dosljedno djelovanje te spremnost na dugo čekanje rezultata. Međutim, ako uspije, ta strategija može rezultirati zadovoljstvom i visokom dobiti. Audi i poljsko Tyskie pivo su najspektakularniji primjeri takve uspješne transformacije u proteklom razdoblju.
Očuvati postojeću poziciju u najriskantnijem, srednjem dijelu tržišta strateški je zanimljiv izazov. Ako nije rezultat odgađanja donošenja važnih odluka, ta strategija može učinkovito graditi vrijednost kompanije, a najčešće je biografija vodeće kompanije na tržištu.
