Menadžerski potencijali

Metode prepoznavanja menadžerskog potencijala razlikuju se: od jednostavnijih kao što su test ili intervju do složenijih, primjerice razvijenih sustava upravljanja radnim učinkom te sustava planiranja karijere i razvoja.

Prepoznavanje menadžerskih potencijala na vrijeme, ulaganje u njihov razvoj i otvaranje prostora za napredovanje pokazalo se ključnom prednošću nekih kompanija nad konkurencijom. No, zadatak nije nimalo lagan.

Najčešće se menadžerski potencijal otkriva vrlo rano. Dio vještina uspješnog menadžera uči se i izgrađuje tijekom vremena kroz praksu i dodatne edukacije, ali se ipak dio tih vještina nadograđuje na temeljima na kojima se netko rodi – kaže Sanja Brkić Fakleš iz konzultantske tvrtke Alter Modus.

Menadžerski potencijal se uočava, dodaje, kroz splet različitih tehnika i situacija, a idealno je ako se uoči već prilikom postupka selekcije za neko radno mjesto. U dobro organiziranoj tvrtki trebali bi se raditi i polugodišnji ili godišnji razgovori nadređenog i zaposlenika na kojima bi se trebalo otvoreno komunicirati o svim dobrim, ali i lošim stvarima u radu neke osobe. Također, vrlo je važna uloga nadređenih, kaže Brkić Fakleš, jer ako su oni pasivni, nezainteresirani ili prezauzeti, neće uočiti i reagirati na potencijal koji se nalazi u njihovoj blizini, niti će poduzimati nešto da ga razviju, već će te vještine koristiti samo za dnevne operativne potrebe posla.

Ne treba također zaboraviti ili ignorirati činjenicu da postoje menadžeri kojima nije u interesu ‘prepoznati’ potencijal mladog menadžera, jer se osjećaju nesigurni i ugroženi.

S činjenicom da iskazivanje menadžerskog potencijala zavisi isključivo o djelatniku, ali da njegovo prepoznavanje može zavisiti o nadređenom, slaže se i konzultantica za ljudske potencijale Barbara Ružić iz tvrtke Artis Rei. Pojedina istraživanja (Call i Lombardo) uspješnih i neuspješnih menadžera pokazuju, kaže Ružić, da su slabosti neuspješnih menadžera upravo na području upravljanja ljudima.

To su bili sposobni i stručni ljudi, ali su imali ‘neoprostive’ grijehe: bili su neosjetljivi za druge, loši u delegiranju, arroganti, iznevjerili bi tuđe povjerenje… Naša su iskustva da dio menadžera u Hrvatskoj ima jako dobro razvijena stručna znanja, a slabija je razvijenost vještina upravljanja timom – kaže Ružić.

Metode prepoznavanja menadžerskog potencijala razlikuju se od jednostavnijih – korištenjem različitih psihometrijskih upitnika i testova te intervjuja, pa sve do složenijih – npr. vježbi u kojima se stimuliraju radne situacije i radni zadaci (assessment centri) ili razvijenih sustava upravljanja radnim učinkom, metode 360°, sustavima planiranja karijere i razvoja. Sudeći prema odgovorima iz nekoliko domaćih kompanija, interna selekcija kadrova je glavni model kojim se ‘regrutiraju’ menadžeri. U Dukatu su u posljednjih desetak godina razvili vlastiti program identifikacije i razvoja potencijala za menadžerske funkcije. U toj selekciji sudjeluju menadžment i Ljudski potencijali na temelju zajednički definiranih kriterija.

Takva interna selekcija i izgradnja upravljačkog kadra pokazala se najboljom od svih do sada iskušanih modusa selekcije; prepoznajući potencijal motiviramo zaposlenike, omo-

Kompetencije koje mora imati menadžer uključuju: stručno znanje, razvoj odnosa povjerenja s ljudima, upravljanje informacijama, upravljanje vremenom, upravljanje financijama i osobni integritet.

Ralelno razvijati znanja i vještine. Radi toga smo prije osam godina pokrenuli vrstu internog MBA programa – kaže Vlatka Mateljan, direktorica Ljudskih potencijala u Dukatu.

Interni edukacijski program podrazumijeva četiri stupnja: Junior, Smart, Excellence i Master. Sve ključne zaposlenike, a osobito menadžment, pratimo – kaže Mateljan – kroz sustav praćenja i ocjene radnog učinka (management by objectives). Na taj način menadžer kroz jasno definirane kvalitativne i kvantitativne ciljeve te ciljeve vezane uz profesionalni i osobni razvoj ima pred sobom plan za jednu i/ili više godina.

U području razvoja ljudskoga kapitala Privredna banka Zagreb je također usmjerena na razvoj ‘iznutra’. Zaposlenici koji su temeljem cjelokupne analize, prepoznati kao visoki razvojni potencijali čine bazu potencijalnoga rukovodećega kadra. Pohađanjem internog razvojnog centra PBZ Poslovne škole polaznici ubrzano i strukturirano razvijaju kompetencije koje smatramo presudnima za daljnji razvoj Banke – kaže Miroslav Halužan, viši izvršni direktor u odjelu ljudskih resursa, ističući da se menadžerski potencijal utvrđuje temeljem cjelokupne analize zaposlenika koja obuhvaća psihologijsko testiranje, godišnje praćenje radne uspješnosti, opće podatke o zaposleniku kao i mišljenje relevantnog ‘centra procjene’ menadžerskih sposobnosti.

U T-HT-u smatraju da je najbolji izbor najčešće promocija postojećih stručnjaka. Za odabir viših menadžerskih pozicija postoji selekcijski odbor u kojem su stručnjaci za ljudske resurse te članovi Uprave, čiji je zadatak procijeniti potencijale odabranih kandidata i izabrati najbolje. Izuzetno je važno da je u proces selekcije menadžerskoga kadra, osim Ljudskih resursa, uključen i visokom menadžment iz poslovnog područja za koje se bira kandidat – kažu u T-HT-u, dodajući da kao platformu za sve oblike razvoja zaposlenika pa tako i za prepoznavanje menadžerskog potencijala koriste rezultate radnog učinka.

Davanje prednosti internim natječajima prije objave radnog mjesta u tiskanim i/ili elektroničkim medijima djeluje motivirajuće za zaposlenike, kažu u Podravci, budući da im se prvo pruža prilika napredovanja, bilo horizontalnog ili vertikalnog, naravno pod uvjetom da zadovoljavaju tražene uvjete radnog mjesta i pokazuju motivaciju za usvajanje dodatnih znanja i vještina za obavljanje menadžerskog posla.

Pred menadžere se postavljaju veliki izazovi, jer osim što se moraju dokazati kao odlični stručnjaci na svom području rada, očekuje se da se uspješno nose i s izazovima vođenja ljudi, upravljanja njihovim učinkom, odgovornošću za njihov rad, profesionalni i osobni razvoj te edukaciju – kažu u Podravci. Prisutnost potrebnih menadžerskih kompetencija kod eksternih kandidata najčešće se procjenjuje metodom tzv. ‘assessment centara’, odnosno virtualnih okruženja u kojima bi se trebao istaknuti potencijalni kandidat te se procjenjuju njegove sposobnosti i kompetencije za određeno radno mjesto.

Takav model držim preskupim i nepouzdanim te smatram da jedino stvarno okruženje s realnim izazovima i zahtjevima može pružiti pravu sliku kandidata. Stoga, kao najbolji model prepoznavanja nekog potencijala u Combisu vidim kvalitetno postavljene procese upravljanja ljudskim potencijalima. Prvi i najvažniji je za zapošljavanje, zatim zajedničko postavljanje individualnih razvojnih ciljeva, sustav ocjenjivanja djelatnika, stalno praćenje razvoja pojedinaca te njihove polugodišnje i godišnje evaluacije s redovitim povratnom informacijom. U Combisu smo razvili i sustav ‘coachinga’ i razvoja kroz koji uočavamo potencijale ljudi, primjenjuju skale procjene ‘manager to manager’ ili ‘subordinate to manager’, a po potrebi provodimo i psihologijska testiranja – kaže Ivana Zelić, članica Uprave za ljudske potencijale u Combisu. Svaki dobar menadžer, dodaje, mora imati razvijene osobine kao što su emocionalna stabilitet, ekstrovertiranost, proaktivnost, radna efikasnost, fleksibilnost itd.

Većina globalnih kompanija ima razrađen sustav rekrutacije menadžerskoga kadra na razini cijele grupe. U Zagrebačkoj pivovari postoji InBevov program za pripravnike u globalnom menadžmentu. Tijekom desetomjesečnoga intenzivnog programa pripravnici su u mogućnosti upoznati se sa svim aspektima poslovanja globalne brzorastuće pivarske kompanije te steći konkretna radna iskustva i uvid u strateške zahtjeve s kojima se suočavaju velike multinacionalne kompanije.

Nakon desetomjesečnog treninga, pripravnici preuzimaju niže lokalne menadžerske funkcije. Mladi menadžeri iz InBevovoga globalnog pripravničkog programa ostaju na poziciji između 12 i 18 mjeseci te nakon toga sukladno politikama kompanije kao i njihovim osobnim interesima preuzimaju druge menadžerske pozicije, koje su u načelu svrstane u viši razred. Brzina osobnog razvoja pripravnika ovisi o talentu, trudu i rezultatima svakog pojedinca – kaže Mirjana Vuk, direktorica sektora ljudskih resursa Zagrebačke pivovare.

Što se tiče rekrutiranja menadžerskoga kadra unutar kompanije, u InBevu se tijekom svake godine za sve menadžere utvrđuje tzv. osobni razvojni plan prema kojem ih se razvija sukladno potrebama. Najbolje ocijenjeni menadžeri ulaze u tzv. Talent Pool, koji postoji na razini zemlje, zone i na globalnoj razini. U Raiffeisen banci zaposlenici čiji je visok potencijal prepoznat upućuju se u Assessment centre kreirane ovisno o zahtjevima i očekivanjima na rukovodećem radnom mjestu, a kroz proces Succession plana posebno se planira i prati razvoj zaposlenika za najviše ključne pozicije unutar kompanije. Sve navedene kvalitete i kompetencije pri odabiru kandidata za poziciju top-menadžera moraju biti maksimalno razvijene. No, teško je ne primijetiti potencijalne kandidate za top-pozicije, kako kažu u Podravci. Pri odabiru tih kandidata u pravilu ima najmanje dilema, oni su vođe, osobe s vizijom, imaju karizmu, puni su samopouzdanja, a u njihovu timu svi žele raditi.