Novac je važan, ali nije najvažniji

Većini je menadžera posve jasno da je najefikasniji pristup kojim se suradnicima omogućuje da u punoj mjeri razviju potencijale, ali da su istodobno važne i njihove dobre procjene suradnika.

Menadžer mora znati što želi, a potom i koliko može tražiti te dobiti od suradnika. Svi hrvatski menadžeri s kojima smo razgovarali potvrđuju da je riječ o tvrdnji iz kategorije ‘svete vodice’. Jednostavno se s njom moramo složiti, a u svakodnevnom životu nije ni štetna ni korisna – osim ako u nju ne vjerujete, jer onda doista pomaže.

Brojni su menadžeri imali slično iskustvo nakon dolaska u novu organizaciju. Počnu stvarati svoj tim i nađu se pred pitanjem kako od ljudi koji su im stavljeni na raspolaganje izvući maksimum za koji ti isti ljudi možda nisu ni znali da postoji u njima kao kreativni potencijal ili barem ne u tolikoj mjeri.

Prepoznavanje kreativnog potencijala suradnika, pa onda i omogućavanje da ga razviju u cijelosti, navodno je nužno i zbog izbjegavanja potrebe za dovodenjem novih suradnika. U mnogim tvrtkama prava rijetkost da su menadžeri u cijelosti odriješene ruke za dovođenje više novoga kadra. U pravilu se to svodi najprije na mjesta za koja u kompaniji ne postoje odgovarajući suradnici kao ni specifično znanje. Zato se oni često i žale u stilu ‘kad bih ja mogao birati ljudje, sastavio bih reprezentaciju koja bi igrala poput nogometne reprezentacije Hrvatske kad je pobijedila Engleze’. Situacije u kojima menadžer može složiti svoju ekipu prvih suradnika prema svojem vjerovanju i znanju, iako imperativne, na rubu su znanstvene fantastike osim, naravno, u iznimnim slučajevima. S obzirom na to da su realnije situacije u kojima menadžer mora funkcionirati u relaciji s postojećim timom i okolnostima te nizom povijesnih razloga zašto je tim koji radi na projektu upravo takav kakav jest, razvijaju se vještine prilagodbe zadataka suradnicima. Menadžerima je posve jasno da je najefikasniji pristup kojim se suradnicima omogućuje da u punoj mjeri razviju potencijale, ali i da su važne njihove dobre procjene rezultate.

Za dobro je funkcioniranje suradnika nedvojbeno važan i ispravno postavljeni sustav nagrade i priznanja. Iako on, prema Marčinkovu mišljenju, ne mora biti presudan. – Suradnicima je bitno ukupno zadovoljstvo, što znači zbroj plaće, mogućnosti za usavršavanje i napredovanje, dobri međuljudski odnosi, odnosno koliko je pojedinac srećan na svom radnom mjestu. Može plaća biti i veoma dobra, a da iz nekog razloga izostane zadovoljstvo poslom. Dugoročno gledajući, ako taj pojedinac nije sveukupno zadovoljan, sigurno neće dugo ostati u kompaniji – kaže Marčinko. – Sustav nagrade i priznanja je bitan činitelj i utjecaj na postavljanje ciljeva. Ne treba ga zanemariti, ali ni pridavati mu preveliko značenje. Ljudima na toj razini u pravilu je od novca mnogo važnije uvažavanje, priznanje i pažnja, odnosno nekičenje tuđim perjem, nego prezentacija tog suradnika s njegovim dostignućima. Motivacija se postiže jednako kvalitetno, ali ne i kvalitetnije na osnovi kvalitetnih međuljudskih odnosa i kulture ponašanja, a ne samo novcem – kaže Skansi. – Modeli nagrade i priznanja razvijaju se za svaku organizacijsku cjelinu posebno, a vrlo je bitno da na početku godine postoji sustav operativnog definiranja ciljeva, način na koji se oni mjere te da postoji komunikacija i suglasnost o mjeri u kojoj su ti ciljevi ostvarena, na koji način i s čijim zaslugama. Ako je to jasno definirano, nisu sporne financijske nagrade koje odatle proizlaze. – Točan omjer između materijalne i nematerijalne kompenzacije ovisi o specifičnosti zadatka i motivaciji. Tipičan je primjer da menadžer suradniku u timu na nekom zadatku kao motivaciju ponudi malo veću plaću ili financiranje (ili participaciju) njegova osobnog stručnog usavršavanja. Neki preferiraju veću plaću, a nekiima je važnije stručno usavršavanje – kaže Nikolić.

I ostali naši sugovornici tvrde da nakon dobro i jasno postavljenih poslovnih ciljeva i nakon što su prepoznati kreativni potencijali suradnika, a daje im se novi izazovni zadatak, ne bi trebalo biti većih dilema. Za dvojbu mogu li previsoko postavljeni ciljevi rezultirati lošim učincima, pa je možda bolje ići nešto ispod stvarnih mogućnosti pojedinog suradnika, iskusni menadžeri kažu da ih podsjeća na staru pitalicu o tome što je bilo prije – kokoš ili jaje. Kao što menadžer mora što bolje procijeniti suradnike, tako i svaki novi zadatak mora sadržavati i dio nerealnih očekivanja. Takvog je uvjerenja i predsjednik Uprave Raiffeisen Consultinga Dražen Nikolić. – Dobar je poslovni cilj samo onaj koji je 80 posto realan i 20 posto ambiciozan, tj. 20 se posto odnosi na prekoračenje granice poznatog i mogućeg. Drugim riječima, dobar poslovni cilj mora nadmašivati postojeću razinu jer mora težiti boljemu. Za menadžera to znači da mora pobjeđivati samog sebe u percepciji da je to što radi najbolje, najkvalitetnije i da se ne može dodatno poboljšati. Za suradnika to znači novi izazov i u perspektivi napredovanje. Kao što ni stvari u životu u pravilu nikad nisu toliko dobre da ne bi mogle biti i bolje, tako je s odnosom menadžera i suradnika koji otvara pitanje i nagrade kao motivacijskog činitelja za uspješnu suradnju. Međutim, nerijetke su ipak situacije da se tako dođe do pogrešne procjene te da bilo menadžer, suradnik bilo cijeli tim podbaci – objašnjava Nikolić. – Što učiniti u situaciji teško mjerljivih rezultata, a oni postoje samo kad unaprijed nije definiran način na koji će se mjeriti uspješnost projekta, praktičarima je teško zamislivo. Rijetke su, kažu, situacije u kojima se ne može kvantificirati koliko se uspjelo u postizanju određenih promjena, pa problem te vrste postoji samo onda kad operativna definicija cilja nije postavljena prije izvršenja zadatka. Povećanje prodaje tipičan je primjer zadatka u kojemu, ako je postavljen određeni cilj, ali ne i način na koji će se mjeriti uspješnost realizacije, uspjehom se može smatrati i povećanje prodaje od dva posto kao i povećanje prodaje od 200 posto. Osim standarde prakse određivanja koliko se povećanje prodaje želi postići ili koliko trebaju biti bolji financijski rezultati, ili koliko koji odjel i tim sudjeluje u njihovu kreiranju, veoma je važno da u postavljene ciljeve svi vjeruju. To se smatra vrlo važnom komponentom, pa je nabolje kad cilj prihvate svi suradnici u timu. U suprotnome cilj je nametnut odozgo i u startu je uteg koji vrlo često prouzroči podbačaj. Pobjednici rade na sebi i žive svoj san, aktivni su i uporni, a moraju se usuditi biti preambiciozni i postavljati sebi i suradnicima visoke ciljeve. Jer, kao što kaže profesor Velimir Srčić, gore je postaviti preniski cilj i ispuniti ga nego postaviti previsok i ne ostvariti ga.