Ljudski kapital i način na koji pojedino poduzeće upravlja njime u suvremenom svijetu čini ključnu razliku između uspješnih i neuspješnih kompanija.
Izrečenu tvrdnju o raširenoj praksi ‘preotimanja’ potkrepljuje istraživanje koje je 2007. godine provedla konzultantsko-revizorska tvrtka Deloitte u suradnji s Economist Intelligence Unitom, pod nazivom Izjednačeni na vrhu (Alligned at the Top), a koje je pokazalo da čak dvije trećine kompanija u Istočnoj Europi popunjava i osnažuje svoj menadžerski kadar preuzimanjem od konkurencije, nadoknadjujući na taj način manjak obrazovnih stručnjaka. No, to nije situacija specifična za ovaj dio svijeta: i američke kompanije troše gotovo 50 puta više za zapošljavanje prosječnoga srednjeg menadžera negoli što će kasnije potrošiti na njegov godišnji trening. Tako dolazimo do situacije u kojoj prosječan trošak zamjene jednog zaposlenika biva jednak godišnjoj plaći tog zaposlenika. Ipak, Deloitteovo istraživanje pokazalo je da će se u budućnosti trend preuzimanja zaposlenika od konkurencije vjerojatno smanjiti i da će se kompanije okrenuti unutar- njim resursima.
Dosadašnje iskustvo rada na području upravljanja ljudskim kapitalom s mnogobrojnim kompanijama u Hrvatskoj i Istočnoj Europi, ali i na globalnoj razini, pokazuje da je jedan od uzroka takvog ponašanja definicija uloge odjela ljudskog kapitala unutar kompanija. Naime, nije rijetko da članovi uprava i direktori poduzeća doživljavaju odjel ljudskih potencijala kao isključivo administrativnu funkciju – takozvanu ‘kadrovsku službu’ – u kojoj je fokus i veći dio aktivnosti usmjeren na administriranje ugovora, plaća i podataka o zaposlenicima te eventualno planiranje ili administriranje treninga.
No, jedan od preduvjeta postizanja konkurentnosti hrvatskih poduzeća na globalnim tržištima bit će jačanje uloge odjela ljudskih potencijala, koji bi trebalo definirati kao jedan od strateških odjela u poduzeću. Drugim riječima, osim administrativne uloge, ljudski bi potencijali trebali obnašati…
Svjetska istraživanja predviđaju da će za specijalizirana radna mjesta do 2020. u svijetu nedostajati 14 milijuna za njih obrazovanih specijaliziranih radnika. Tog problema svjesne su i uspješne hrvatske tvrtke, a u njegovu rješavanju odlučuju se za različite putove.
Prošlo je već desetljeće otkad su 1997. godine McKinseyjevi konzultanti rat za talente prepoznali kao strateški poslovni izazov i kritički gonič korporativne učinkovitosti. Hrvatskih istraživanja na tu temu nema, niti hrvatski menadžeri sudjeluju u globalnim istraživanjima, pa je o stanju na tome mikroterenu teško objektivno govoriti. Ostaju tek iskustva pojedinih kompanija, u pravilu onih poslovno uspješnijih.
Nema sumnje da je već sada u nas prisutan problem nedovoljnog broja specijalista u pojedinim poslovima kao i talenata koje valja potražiti na tržištu rada. Na zabrinutost u vezi s tim problemom ukazuje i Davor Majetić, direktor Microsofta Hrvatska: ‘Pronaći talentirane zaposlenike na hrvatskom tržištu pravi je izazov, jer je krug ljudi s odgovarajućim iskustvima, kompetencijama i osobinama relativno malen. Potrebno je više vremena i ulaganja u kadrove kako bi se situacija popravila’, kaže Majetić. Znanja i iskustva koja se stječu sveučilišnim obrazovanjem iz područja IT-ja, tvrdi, ne odgovaraju svim potrebama tržišta.
‘Voljeli bismo vidjeti više IT stručnjaka s cijelim nizom vještina – dakle, ne samo programerskim već i menadžerskim i marketinškim’, kaže Majetić.
Upozorenja Davora Majetića o nedostatnosti resursa kad je riječ o talentu dijeli i Ivan Vidaković, direktor IBM-a Hrvatska, koji kaže: ‘Zabrinutost zbog nedostatka vještina u sklopu IT tržišta postoji i u svijetu, a taj je trend sve prisutniji i u Hrvatskoj. Kao i mnoge druge tvrtke koje traže određene ključne vještine, i IBM se nosi s problemima identifikacije zaposlenika koji takve vještine posjeduju.’
