Obiteljske kompanije trebaju vanjske trenere za poslovni tim

Vanjski trener pomaže ustrojiti interni trenerski sustav. Vrlo je važno da se iz takvog sustava edukacije i planiranja ne isključe neposredno nadređeni šefovi, jer je njihov glavni zadatak da kontinuirano potiču zaposlenike i da za njih izbore alate.

Kad je početkom prošlog ljeta organizirana prva edukacija Korporativno upravljanje za članove nadzornih odbora, nisam bio siguran u kvalitetu predavanja te sam se pribijavao standardno loše posjećenosti top-menadžera edukacijama bilo kakvoga tipa, osim dolaska Jacka Welcha u Hrvatsku… Tema je bila interesantna, i zbog afera u vezi s djelovanjem NO-a i nedovoljne kontrole rada uprava koje su tada bila aktualne, kao i zbog najavljenih zakonske regulative uvođenja alternativnoga jednorazinskog upravljanja u kompanije. No, edukacija je bila veliko iznenađenje, prije svega zbog izuzetne brojnosti hrvatskih top-menadžera. Došle su cijele uprave Dalekovoda, HEP-a, Croatia osiguranja, Elke, Podravke, Nexe grupe, vlasnici nekih najjačih obiteljskih kompanija, ravnatelj policije… Tečajevi se sada organiziraju kontinuirano godinu dana i čini mi se da se priprema šesta generacija polaznika. Paralelno su se organizirale krovne udruge polaznika (HUNO, HUCNO), kao i alternativni tečaj za korporativno upravljanje s naglaskom na pravničke i revizore. Vjerujem da su takav sastav, zanimanje kao i kontinuitet edukacije dokaz u kojem smjeru treba usmjeravati upravljanje gospodarstvom.

Bitne stvari koje su poručene na toj edukaciji su: NO i uprava su dva odvojena, ravnopravna i nezavisna tijela (treće je skupština dioničara), a svako sa svojim zadacima i ovlaštenjima. Zakonski svaki član uprave ili nadzornog odbora odgovara na svojoj razini i mora raditi svoj posao odgovorno, pošteno, bez dopuštanja snažnih sugestija sa strane, a u interesu dioničara i zaposlenika te unutar zakonskih propisa. Moram reći da je u publici bilo skupše i pošalica u vezi primjenjivosti takvih naputaka, ali se i u neformalnim kontaktima osjećala jedno dušna podrška takvom načinu upravljanja. Mene je malo začudilo da su pojedina predavanja govorila o stvarima koje bi polaznik prije fakulteta morao znati, a kamoli ne član uprave velike kompanije. Naravno da je svakome na savjesti njegovo ponašanje nakon što se vratio s obuke i usporedio predavanje s praksom ‘realnoga poslovnog života’ vlastite kompanije te hrvatskim poslovnim okruženjem… Svi na neki način žele imati vrlo jasno strukturirane poslovne procese i vrlo jasnu svrhovitost vlastitog ulaganja u kompaniju.

Sada, nakon godinu dana, svjestan sam da su poboljšanja u odnosu na sadašnju praksu gotovo presudna za razvoj korporativnog upravljanja, bilo u državnim kompanijama bilo u velikim korporacijama. Ako u takvim sustavima ima problema, skupše, kao i loše prakse – a angažirani su gotovo najbolji stručnjaci u zemlji – pro baju zamisliti koliko je mogućnosti za napredak u manjim, obiteljskim tvrtkama, koje su kao grupacija najvažniji kotač razvoja hrvatskoga gospodarstva u sljedećih 10-ak godina. Prvi izazov je nedovoljno poznavanje teorije korporativnih odnosa, a drugi je kopiranje dosadašnjih odnosa.

U svakoj tvrtki svaki rukovoditelj ima zadatak pružiti doprinos na dvije razine – jedna je izgradnja stručnih znanja svoga tima kao i sebe osobno, a drugi je izgradnja odnosa između timova kao i odnosa između tvrtke i okoline. Biti stručan u svom poslu, za pojedinu poslovnu funkciju, nije više dovoljno i potrebno je preuzeti inicijativu u izgradnji nasljednika, ohrabranju novozaposlenih, korištenju svih mogućih dostupnih znanja i praksi. Krenuti prvi je uvijek dobro, jer se stječe strateška prednost u odnosu na ostale, a moje iskustvo govori da je cijelo poslovno okruženje spremanije za novu, višu razinu korporativnih odnosa, te da ih žele – iako ne u jednakom opsegu – svi zainteresirani: i zaposlenici i menadžeri i dioničari i osnivači.

Kod kompanija srednje veličine često je izazov nepo stojanje kvalitetnog, detaljno razrađenog budžeta za te kuću godinu, uspoređenog s indeksom rasta u odnosu na prošla razdoblja i s najboljom svjetskom praksom. Isto tako nema srednjoročnog plana za tri do pet godina s razrađenim scenarijima rasta prodaje po pojedinim kanalima, uz detaljno opisane investicije, troškove i plan zapošljavanja te SWOT analize industrije.

Da bi svaki rukovoditelj mogao formalno djelovati, mora znati koji su mu zadaci (ključni pokazatelji poslovanja), kakvo mu je poslovno okruženje (rezultati istraživanja tržišta, rasta tržišta i položaja konkurencije), ali i koji su mu alati na raspolaganju. Dio dobiti i akumulacije trebalo bi usmjeriti prema korištenju vanjskih stručnjaka, koji ujedno moraju obaviti i coaching kvalitetnih zaposlenika i osposobiti ih da postanu samostalniji. Dakle, vanjski stručnjak usmjerava odabrane članove tima i dodaje im stručna znanja, prepoznaje tko su pojedinci s najboljim potencijalom i rezultatima, a paralelno žele prenositi znanja na kolege. Tako vanjski coacher pomaže ustrojiti interni coaching sustav, sa stalnim i povremenim trenerima, a u stvari kolegama s najboljim rezultatima ili najvećim iskustvom. Vrlo je važno da se iz takvog sustava edukacije i planiranja ne isključuje direktno nadređeni šefovi, jer njihov je glavni zadatak da kontinuirano potiču zaposlenike, kao i da izbore alate za njih.

Kad iznosim ovakve ili slične prijedloge u nekoj kompaniji, često dobijem stav da coaching nije važan, jer su zaposleni stručni i lojalni. Moj odgovor je uvijek isti, a to je da se i hrvatska nogometna reprezentacija sastoji od kvalitetnih, skupo plaćenih pojedinaca (svaki vrijedi milijune eura), i da oni dolaze iz organiziranih klubova, pa ipak imaju trenera i kad se nađu zajedno dio vremena i energije ulože u zajednički trening i planiranje alternativa. Znači, i najbolji moraju trenirati zajedno i stvarati timsko okruženje i sinergiju. Vrlo je važno da tvrtka planira na godišnjoj razini određeni iznos za vanjske suradnike, bilo da su oni revizori, bilo da su stručnjaci na nekoj od funkcija te da se paralelno stvara osnova za ustroj stalne coaching službe pri sektoru ljudskih resursa, koja pomaže direktnim line-menadžerima odgojiti i usmjeravati cijeli tim te izabire povremene (best practice) trenere iz tima. Sljedeći izazov, možda i najvažniji, odabir je pravoga vanjskog suradnika, koji posjeduje stručna znanja, ali ima i praktičnih iskustava iz kompleksnih projekata, kao i osobni integritet da je u stanju mobilizirati planove projektov tima ili odjela, te koji neće stečena znanja ‘na pladnju’ predati direktnoj konkurenciji. Važno je izbjeći današnji rastući trend trenera-kauboga koji skidaju znanja s interneta, a proveli su dva, tri dana na nekom tečaju u prestižnim gradovima kao što su London, Harvard ili, pak, Singapur, i nemaju nikakve prakse u provođenju kompleksnih projekata, a ni psiholoških vještina i upornosti u mobilizaciji kompleksnih osoba niti su ikada radili na izvršnim pozicijama u operativnom dijelu kompanije niti imaju iskustva u donošenju strateških odluka.

Odabir interim menadžera ili vanjskog revizora treba biti zadatak predsjednika uprave, direktora ili osnivača jer bi oni morali preuzeti odgovornost za dovođenje znanja u kompaniju. Uprava ili direktor obavili su pola svoga posla ako su uspjeli ustrojiti sustav budžetiranja i planiranja prema principu ‘odozdo prema gore’ na vrijeme, kvartalna rebudžetiranja te ako osobno nadziru dovođenje bitnih ljudi u tvrtku, bilo stalnih zaposlenika bilo privremenih stručnjaka. Dobro je poticati zaposlenike na samoeduakciju, jer ona nikada nije bila lakša.

Posjetite npr. www.businessballs.com i naći ćete mnoštvo kvalitetnih slučajeva, iskustava i tečajeva, a takvih je stranica na internetu na stotine. Krajnji cilj uprave i odjela ljudskih resursa je individualni plan razvoja za svakoga zaposlenika, koji treba temeljiti na godišnjim evaluacijama te se fokusirati na razvoj njegovih najvećih kvaliteta, a manje na ispravljanje slabosti. Uspijemo li ustrojiti sustav koji pomaže djelatnicima da postignu osobne ambicije, i to tako da im pomognemo povezati ih s njihovim osobnim vrijednostima, dobit ćemo veću efikasnost i produktivnost, a iza toga takav djelatnik ima bolji odnos s kupcima, kao i veću lojalnost prema kompaniji. Ako podižemo samo njihova stručna znanja potrebna za provođenje pojedinoga projekta, nakon kojega oni vrijede više na tržištu, uobičajena je pojava da najkvalitetniji članovi tima nakon završetka projekta odu iz tvrtke. Naprosto, vrijede više, i izmjeni kompleksnim projektom odu na neki novi izazov i na većinom prividno bolje uvjete… Zbog toga postoji i otpor širenju znanja u tvrtkama, jer time ‘jačamo konkurenciju’. Moramo biti svjesni da je timski rad oblik projektnoga rada i da nakon završetka projekta tim ulazi u normalnu fazu obnove i regeneracije (i zato je važan stalni trenerski ustroj koji brzo prebacuje znanje na novozaposlene).

Da bi svaki rukovoditelj mogao formalno djelovati mora znati koji su mu zadaci, kakvo mu je poslovno okruženje, ali i koji su mu alati na raspolaganju.

Deset pitanja za obiteljske kompanije

1. Je li član obitelji osnivač kvalitetniji zaposlenik od profesionalca?

2. Zašto se osnivač upleće u rad profesionalnog menadžmenta?

3. Je li bolji zaposlenik onaj koji je uspješniji u izgradnji neformalnih kontakata, u tvrtki i izvan nje?

4. Do koje je razine potrebno ‘spustiti’ budžetiranje i informiranje o rezultatima?

5. Kako mogu vjerovati vanjskim savjetnicima?

6. Zašto ulagati u soft vještine, bolje je ulagati u dokazanog stručnjaka?

7. Treba li se motivirati i demotivirati materijalno?

8. Ako sam osnivač, koja je najbolja pozicija za mene unutar kompanije?

9. Kako sačiniti kvalitetan menadžerski ugovor?

10. Zašto osjećam da u mojoj kompaniji nema dovoljno timskoga rada?