HPB-u treba dokapitalizacija

Koliko je teže osmišljavati strategiju poslovanja u banci koja se ne može osloniti na snagu inozemnog vlasnika? Sve tvrtke danas žive u konkurentnom okruženju koje potencira brzi razvoj tehnologije. U takvim uvjetima svaka financijska institucija može imati probleme u osmišljavanju strategije. HPB je kao hrvatska banka u težem položaju jer smo jedina hrvatska banka među 10 vodećih, a u okruženju smo velikih međunarodnih bankarskih grupacija. U izradi strategije nemamo od koga preuzeti ‘know-how’ i moramo se mnogo više potruditi.

Svjesni smo težine regulatornog okvira i bankarske konkurencije u okruženju, zato smo, u sklopu nove strategije koju smo počeli provoditi 2005., uveli niz novih upravljačkih modela kojima mjerimo svoju učinkovitost u financijskim i kvalitativnim pokazateljima.

Velike međunarodne bankarske grupacije zapravo su financijski konglomerati koji nude doslovno sve financijske usluge. Ali i HPB je na tom tragu: osim banke tu su fondovi, stambena štedionica, nekretnine. Univerzalne su bankarske institucije trend u svijetu. Većina banaka danas servisira i pravne osobe i druge financijske institucije i stanovništvo paletom bankarskih i nebankarskih proizvoda. To namjeravamo i mi. S novom strategijom iskorićili smo iz ponude jednostavnih financijskih proizvoda, što će nam omogućiti da klijentima ponudimo kompleksne proizvode i usluge, uz prednost što ih nudimo i u poštanskim uredima.

Zbog nedostatka kapitala, koji banke u vlasništvu inozemnog kapitala imaju u izobiju, najavljen je dokapitalizacija. U kojoj je fazi? Nemoguće je razvijati se i povećavati tržišni udjel ako nemate kapital. Za daljnji nam zamah treba dokapitalizacija. Kada i kako, to je pitanje vlasnika. Na nama je da modelima korporativnog upravljanja ispunimo očekivanja vlasnika u smislu rasta, povećanja broja klijenata, aktive, dobiti. Uprava je u kontaktu s vlasnicima, pripremamo scenarije. Treba nam između 1,2 i nešto više od dvije milijarde kuna.

Dotad je glavni izvor domaća štednja? Moramo se oslanjati na depozite. Zaduživanje u inozemstvu zbog granične je obvezne pričuve za nas neattractive izvor. Velike su banke tu ponovno u prednosti. Velike klijente koji traže veće kreditne aranžmane banke upućuju izravno u inozemstvo, svojim vlasnicima. Nama je zaduživanje, kao hrvatskoj banci, znatno skuplje, no snalazimo se. Godine 2006. sklopili smo aranžman s EBRD-om za financiranje malih i srednjih poduzeća. To je prilično skup aranžman, ali kompenzirali smo ga tehničkom pomoći koju smo dobili uz pomoć Europske komisije. I problemi koji ograničavaju mogu se dopuniti određenim akcijama.

Unatoč ograničenjima HPB je jedna od banaka koje najbrže raste. Koliko ste rasli posljednje dvije godine? U dvije godine, od kraja 2005. do kraja 2007., aktivna je porasla više od 100 posto, sa sedam milijardi kuna na 14 milijardi. I depoziti su se udvostručili, krediti su rasli znatno brže od prosjeka. Rastemo i organizacijski. U sklopu nove strategije 2006. kompletno smo reorganizirali banku. To je podrazumijevalo restrukturiranje, repozicioniranje na tržištu, uvođenje novih proizvoda i usluga, novih organizacijskih dijelova, kadrovsko popunjavanje stručnjacima, uvođenje novog informacijskog sustava. Sve to traži velika ulaganja, no mi u sklopu uravnoteženoga sustava mjerenja rezultata (engl. balanced scorecard) pratimo omjer uloženog i dobivenog, ispunjavanje strateških ciljeva, pokazatelje poslovanja, trendove, akcijske planove.

Kako bez potpore iz inozemstva osmišljavate proizvode i usluge? Analiziramo tržišne trendove, konkurenciju, potražnju. U prve dvije godine provedbe strategije morali smo ‘pohvatati’ sve proizvode konkurencije. Lansirali smo više od 40 novih proizvoda i usluga. Neki od njih vrlo su zahtjevni, poput internetskog bankarstva, stambene štednje, investicijskih fondova. Razvijali smo ciljane proizvode za pojedine vrste klijenata, za male i srednje poduzetnike, građane. Sada se više okrećemo paketiranju i sofisticiranim proizvodima i uslugama.

Tko su ciljani klijenti? Naša strategija definira omjer građana i poduzeća 50 prema 50. U iznosima trenutačno pretežu poduzeća, koja drže 58 posto depozita i 77 posto kredita. Brojčano su građani veća baza, no u posljednje tri godine znatno je porastao broj malih i srednjih poduzeća koja su odabrale HPB kao svoju banku. I to je naš strateški segment.

prema kojemu čak 85 posto ispitanih spontano prepoznaje banku, a indeks lojalnosti klijenata (na skali od 1 do 100) iznosi 78. Na primjeru HPB-a država je pokazala kako može i zna biti dobar gospodar, tvrdi Klarić.

No gospodari su tržišta ipak veliki financijski lanci. U PBZ-u kažu kako je bankarski sektor najbliži standardima Europske unije upravo zbog vlasnika. Njihov se dobar utjecaj vidi u lakoj dostupnosti novca za dokapitalizaciju i vrlo povoljne dugoročne kredite, većem povjerenju institucionalnih ulagača, a velika su pomoć i kod transfera znanja i tehnologija. To je posebno važno kod sustava upravljanja bilancem i rizicima koji su preslikani s uređenog europskog tržišta. U PBZ-u tvrde kako hrvatsko bankarstvo ne bi bilo tako moderno i učinkovito da nije u vlasništvu velikih međunarodnih kuća. Boje svojih vlasnika brani i Erste&Steiermärkische banka. Kažu kako pripadnost velikoj bankarskoj grupaciji klijentima pruža dodatnu sigurnost, što je temelj bankarskog poslovanja. Iako su znanja i tehnologije preneseni iz matice važan poticaj, kažu kako tržišni udjel banke održavaju domaći stručnjaci.

Mnogo asova u rukavu velikih igrača. Jako ime sigurno pridonosi dobroj poziciji banke, no uvjereni su kako je presudna kvaliteta proizvoda i usluga, stručnost i trud samih zapošlenika. To podrazumijeva kontinuirano ulaganje u njihovu edukaciju i razmjenu znanja s kolegama iz ostalih članica grupe. Priznaju da je to prednost koju male hrvatske banke nemaju, no ključnim se pokazuje lokalna inicijativa i inovativnost. Uprava banke u Hrvatskoj tako zadržava samostalnost u donošenju poslovnih odluka. U Raiffeisen banci potvrđuju kako su snažan brend, lakši pristup novcu, prijenos znanja i brza uspostava kontrolnih procesa najvažniji doprinos vlasnika razvoju lokalne grupe u Hrvatskoj. No i oni ističu kako su za ekspanziju ponajprije zaslužni hrvatski stručnjaci i njihovo iskustvo. Tvrde kako nije riječ o jednosmjernom širenju s austrijskog na hrvatsko tržište, nego o prožimanju znanja i iskustava. Povjerenje klijenata gradi se kvalitetom usluge, pa tek onda pripadanjem poznatoj grupi. Ta će se pripadnost pokazati u punom kapacitetu tek nakon ulaska u EU kada će nestati sve posebnosti lokalnog financijskog tržišta, tvrde u Rba. U Hypo Alpe-Adria banci priznaju kako je najveća pomoć vlasnika stigla u inzicijama potrebna za kreditnu ekspanziju, no teško bi se osmišljavali (ne samo) novi krediti da nema mogućnosti posezanja u ‘know-how’, procedure i iskustvo s kojima vlasnik već raspolaže.

Transfer znanja i tehnologija, veće povjerenje inozemnih i domaćih ulagača, ugled matičnih banaka, bolje upravljanje rizicima, bogatiji i jeftiniji izvori financiranja, sve su to ‘asovi’ u rukavu velikih igrača. Što god zatreba da se zadrži tržišna pozicija – stiže iz inozemne matice. Zato većina analitičara procjenjuje kako će male hrvatske banke bez kapitalnih poticaja i razvojne snage (unatoč optimizmu i trudu uprava i vlasnika) prije ili poslije završiti kao akvizičije mete.