Poslovna znanja

Prilikom primopredaje dužnosti sad već bivši direktor velike tvrtke upoznaje svog nasljednika sa stanjem kompanije, objašnjava mu strukturu poslovanja i nešebično ga upućuje u odnose među menadžmentom i osobljem. Na kraju ga vodi do svog, sad već bivšeg, radnog stola i govori: ‘Evo, kolega, tu u posljednjoj ladici ostavio sam vam dvije omotnice. Kad osjetite da vam je potreban savjet, otvorite prvu. Kad sljedeći put dodete u situaciju da ne znate što učiniti, otvorite drugu.’

I tako, novi direktor dobro se snašao na svom mjestu i vrijeme prolazi. Nakon otprilike godinu i pol tvrtka se nade u nezavidnoj poziciji, prihod je drastično pao, cijena dionica se ruši, temelji kompanije su ugroženi. I sjeti se novi što mu je ostavio stari pa otvori ladicu i zaviri u prvu omotnicu. U njoj piše: ‘Dragi kolega, za sve nevolje koje su snašle vas i tvrtku optužite mene i recite da su sve teškoće proizašle iz mog naslijeda.’ Tako i bude, pred odborom dioničara novi podmetne starog i uspije uvjeriti prisutne da mu ne daju razrješnicu, već da ga ostave na direktorskom mjestu. Prođe još jedna godina i tvrtka se ponovno nade u strahovitim teškoćama. Ponovno direktor otvori ladicu i sad izvadi drugu omotnicu. U njoj je pisalo: ‘Dragi kolega, mislim da je vrijeme da pripremite svoje dvije omotnice.’

Posljednjih godina u poslovnom svijetu iskristalizirala se ideja da je pronalaženje nasljednika sadašnjem izvršnom direktoru, predsjedniku uprave, vodećem menadžeru proces koji treba brižljivo planirati i metodički provesti. No, taj proces pokazao se jednim od rijetkih koji praksom postaju slabiji. Izvršni direktori danas se smjenjuju češće nego ikad. Kad je sredinom 2003. godine izvršni direktor slovenske softverske kompanije Hermes Softlab Rudi Bric bio prisiljen odstupiti s tog mjesta, kompanija je odlučila potražiti pomoć švedske headhunterske agencije specijalizirane za krizni menadžment. Nakon nekoliko mjeseci predložila je kompaniji tri kandidata. Uprava je odabrala onoga koji je zadovoljavao sve uvjete, imao odlične referencije i, na kraju, ali ne i manje važno, ime: Olivier Carron de la Carriere.

Američko istraživanje pokazalo je da je u Sjedinjenim Američkim Državama 2006. godine svakog dana šest izvršnih direktora napustilo svoj posao u kompaniji, bilo zato što su bili smijenjeni bilo zato što su vlastitu smjenu preduhitrili i sami otišli.

Treba razdvojiti dva osnovna tipa planiranja smjenjivanja i zamjene izvršnih direktora. Prvi je pronalaženje nasljednika u obiteljskim ili malim privatnim poduzećima. U tim slučajevima teškoće na relaciji bivši i budući najčešće su povezane s nemogućnošću vlasnika ili osnivača da se suoči s vlastitom smrtnošću te njegovom nevoljnosti da svom drugom sinu jasno kaže da nakon njegove smrti ili umirovljenja na čelu tvrtke ima mjesta samo za jednoga.

Drugi tip je pronalaženje nasljednika izvršnom direktoru velike tvrtke ili korporacije. Posljednjih godina u taj proces uključuje se sve više sudionika. Iako postoje mišljenja da je pronalaženje nasljednika u najvećoj mjeri odgovornost izvršnog direktora, danas nijedna kompanija neće takvu odluku prepustiti samo izvršnom direktoru. Ako im se dopusti da potpuno sami odlučuju o svom nasljedniku, izvršni direktori, kao, uostalom, i svi drugi ljudi, bit će skloni tome da sebe zamijene svojim klonom, potpuno uvjereni da je takva osoba sasvim sigurno najbolja za posao.

U oba slučaja, bilo da je riječ o obiteljskom biznisu bilo o velikoj kompaniji, postoji načelni stav da odluku o nasljedniku nije potrebno ostaviti za posljednji trenutak. U trenutku kad se odgovornost seli s jednog na drugog, svaki izvršni direktor mora biti dobro osposobljen i mora imati razuman rok za primopredaju dužnosti. Prema riječima Craiga Zildjana, izvršnog direktora najstarije obiteljske tvrtke u Sjedinjenim Državama, najveći zadatak koji je kao izvršni direktor imao bilo je uspješna provedba nasljeđivanja na toj funkciji.

Danas se tvrtke za pomoć pri odabiru novoga izvršnog direktora sve češće obraćaju vanjskim konzultantima i headhunterskim agencijama. Vanjski predlagači mogu predložiti ili nekoga tko u kompaniji već radi ili za to mjesto potražiti vanjskoga kandidata. Do posljednja dva desetljeća dvadesetog stoljeća većina izvršnih direktora bila je imenovana iz redova menadžera u kompaniji. Veliko iskustvo u tvrtkinom poslovanju smatralo se važnom kvalifikacijom za taj posao. No, na kraju stoljeća mnogi su visoki menadžeri promijenili svog poslodavca. Osamdesetih godina izvršni direktori u prosjeku su u svom radnom vijeku radili za manje od tri poslodavca. Deset godina poslije taj se prosjek popeo na više od pet. Postalo je potpuno normalno da novi izvršni direktori budu ljudi koji su u kompaniju došli izvana.

Američki su analitičari definirali nekoliko tipova izvršnih direktora koji su naslijedili svoje prethodnike, bilo da su došli izvana bilo da su potekli iz redova kompanije. Unutarnji vanjski je menadžer čiji je stil vođenja potpuno različit od stila njegovog prethodnika. Kompanije se odlučuju za taj tip izvršnog direktora kad se pokaže potreba za korjenitom promjenom kompanijske strategije.

Vanjski unutarnji je osoba koja mnogo zna o kompaniji, ali u njoj nije zaposlena. Takva osoba ima objektivan pristup zainteresiranog vanjskog promatrača. Postoje mnogi primjeri kad su vanjski konzultanti došli na čelo kompanija koje su savjetovali.

Pobjednik u utrci je kandidat iz redova kompanije javno istaknut među ostalim kandidatima i kojeg je menadžment nagovorio da se kandidira.

Šefov mezmac je kandidat kojeg je dosadašnji izvršni direktor osobno odabrao za svog nasljednika i pratio ga tijekom vremena.

Postoji i mnogo bivših izvršnih direktora koji su pozvani da vode kompanije koje su napustili. Jedan je izvršni direktor povratnik sa sjevera ostalima da dvaput razmisle prije no što prihvate posao. Rekao je da to što ih žele natrag ne znači samo da je njihov nasljednik uprskao nego da su i oni pogriješili u planiranju nasljeđivanja.