Zašto je funkcija menadžera u hrvatskoj rizičnija od posla probnog pilota

Razlozi izgaranja na poslu i sloma mnogih hrvatskih menadžera kriju se, prije svega, u njihovu izboru te izostanku sustavnog praćenja razvoja njihove karijere. Nisu poznati primjeri utvrđivanja mentalne snage menadžera kada i koji korektor treba primijeniti. A kada je riječ o menadžerima, ovakva kontrola ne samo da ne postoji, nego se pri odabiru menadžera izostavljaju pitanja poput: Zna li se objektivna, tj. izmjerenja raspoloživa mentalna sposobnost lidera? Zna li se koje vrste i razine sposobnosti zahtjeva njegova poslovodna funkcija? Zna li se koje su razlike između raspoloživih i očekivanih sposobnosti za poslovodnu funkciju? Zna li se kako napraviti program usavršavanja da se kompenziraju evidentirani nedostatci lidera?

Ukoliko je na postavljenja pitanja samo jedan odgovor negativan, tada ona heretična tvrdnja o rizičnosti leaderskog zanimanja ima posve drugačije značenje, jer za probnog pilota svi su odgovori na ta ista pitanja potvrđni. U svim kombinacijama brige o razvoju karijere lidera javljaju se često isti promašaji i zablude kojima svjedočim već 25 godina baveći se razvojem lidera i njihovih timova. Nazvao sam ih ‘smrtnim grijesima razvoja karijera lidera’ s namjerom da one koji još nisu u potpunosti prihvatili sustavni pristup razvoju svojih karijera, upozorim na neke opasnosti zbog kojih je rizičnost leadershipa toliko izražena.

1. Razvijanje karijere lidera bez utvrđivanja stanja njegova raspoloživog potencijala

Nerijetko u praksi dolazi do nepremostivog jaza između onoga što lider želi i onoga što može temeljem svojih urođenih sposobnosti. Ukoliko se jedna tako zahtjevna energičnost, karakteristična za ambiciozne lidere, ne može amortizirati raspoloživim gabaritima njegove urođene mentalne snage, onda dolazi do trošenja biološke supstance i pojave sindroma izgaranja kao trajnog vršnog opterećenja organizma. Pri tome ne treba zaboraviti i staru japansku poslovicu koja kaže da ‘najlakše se zapali onaj panj koji je već gorio’. Imajući to na umu, sitnije pogreške i njihovu razumnu učestalost može se ponekad i tolerirati. Međutim, i tu mora postojati mjera opreza, jer nije važno koliko će ‘kanti mljeka biti proliveno, dok ne izgubimo kravu’.

1. Razvijati karijeru lidera bez definiranih vrsta i razina očekivanog potencijala za poslovodnu funkciju

Što se očekuje od profesionalnog zanimanja u najvišim sferama poslovodstva tvrtke? Prema brojnim pozivnim natječajima za poslovodna radna mjesta, dio se svodi na opis radnih zadataka i to najčešće na deklarativnoj razini, a dio na nabranje općih uvjeta od stručne slike, godina iskustva, pa do vrsta potrebnih znanja. I to je sve. Ili, gotovo sve jer ponegdje paušalno još zahtijevaju i ‘…ako ste komunikativni, kreativni i predani radu…’. Drugim riječima rečeno: najdovoljnije poslovodne funkcije nisu jednoznačno definirane ni u osnovnim niti u specifičnim zahtjevima očekivanih sposobnosti prema vrsti i intenzitetu potrebe. Nasuprot tome, teško je demantirati svakodnevnu stvarnost koja pokazuje da su razlike ipak brojne i mnogostruke, počevši od zona ovlasti i odgovornosti, pa do razina potrebne životne energije i stupnja izlaganja riziku pri obavljanju posla. Za takav dijapazon različitih zahtjeva, očigledno je potreban istak takav dijapazon potreba za različitim vrstama i stupnjevima očekivanih sposobnosti za poslovodne funkcije.

1. Raditi na oblikovanju mentalnog profila lidera bez objektivno izmjerenih obilježja mentalne snage

Raspoloživa, tj. urođena mentalna snaga temelj je za stratešku odluku za koga i kako razvijati karijeru lidera. Zato nitko nema pravo njegovu sudbinu odrediti temeljem subjektivne procjene iz rezultata testova tipa ‘papir i olovka’, jer dinamika mentalnog procesiranja ovisi o brzinama reakcije na višestruke problemske podražaje, što testovima ‘papir i olovka’ nije moguće izmjeriti. Time se težište rješenja problema prebacuje na one specijaliste koji imaju i znaju koristiti bolje alate za tu svrhu, odnosno kojima nije prepušteno subjektivno procjenjivati, nego jedino objektivno, egzaktno izmjeriti mentalna obilježja.

1. Raditi na oblikovanju profila lidera temeljem zapažanja iz vremenski komprimirane i simulirane stvarnosti

U realnim uvjetima poslovanja i u realnom vremenu zapažanja interni eksperti mogu značajno doprinijeti u stvaranju cjelovite slike lidera. Međutim, u nerealnim, simuliranim uvjetima, najčešće unutar outhouse razvojnih asessment centara, postoji velika opasnost pojava dodatnih, atipičnih, neočekivanih ponašanja lidera. Takvo neprepoznatljivo ponašanje u kombinaciji s lošim izborom vremenskog intervala izvedbe simuliranih poslovnih problema, može rezultirati pogrešnom zaključnom interpretacijom uočenog profila od strane procjenitelja. No, i bez te anomalije ovakav način utvrđivanja strukture ponašanja lidera u simuliranom kontekstu, najčešće je opterećen sindromom laboratorijskih bijelih miševa. Taj sindrom ukazuje na apsurd kojim se rezultat testiranja na bijelim laboratorijskim miševima primjenjuje na običnim, smeđim miševima iz realnog okruženja. Apsurd je u tome što bijeli laboratorijski miševi uopće ne mogu preživjeti u realnom okruženju, tj. izvan laboratorijskih uvjeta.

1. Raditi na mentalnom i karakternom profilu lidera bez provjere manifestiranog atipičnog ponašanja

Ovo je najbolje potkrijepiti primjerom iz prakse. Jednom uspješnom članu poslovodstva izmjereni mentalni profil neočekivano je ukazivao na veliku nepravilnost i kolebljivost strukture, te izrazito nepovoljnu razinu izmjerenih obilježja. U konkretnom slučaju lider je još bio u šoku nakon obiteljske tragedije, pa je njegova raspoloživa mentalna snaga bila gotovo zagušena jakim emocionalnim nabojem koji ga je i nadalje prožimao i sputavao u djelovanju. Međutim, interpretirati profile samo na temelju kontroliranih provokacija mentalnog procesiranja ispitanika, a da pritom ne postoji uvid u indikatore nekontroliranih provokacija s kojim je lider pristupio testiranju, stvara neobjektivnu mentalnu sliku lidera, temeljem koje se može nepravedno prekinuti dosadašnji uspješni tijek razvoja njegove karijere.

1. Raditi na razvoju karijera lidera bez sustavnog pristupa alokaciji ljudskih resursa

Klasičan primjer nemilosrdne alokacije iz naše prakse razvoja karijera lidera izbor je za upražnjenu poslovodnu funkciju. Imamo samo jednog pobjednika natječaja, a svi drugi su ipak gubitnici, jer nisu uspjeli u onome što su htjeli: novo poslovodno radno mjesto. Nasuprot tome, sustavni pristup alokaciji lidera zahtjeva stalno nadopunjavanje baza liderskih profila, iz kojih se može u svakom trenutku utvrditi tko sve i na kojim liderskim pozicijama zadovoljava zahtjeve očekivanih sposobnosti u potpunosti, djelomično ili ih ne zadovoljava uopće. To znači: stalno definirajući raspoložive mentalne i karakterne profile lidera moguće je u svakom trenutku donijeti pouzdanu odluku o alokaciji lidera po načelu ‘pravi čovjek na pravom mjestu u pravo vrijeme’.

1. Raditi na razvoju karijera lidera bez utvrđene razine sposobnosti učenja

Dugogodišnje iskustvo mi potvrđuje kako su brojni poslovodni kadrovi odustali od duljih i intenzivnijih programa usavršavanja tražeći razloge u nedostatku vremena i velikoj premožnosti. Mjerenje razine sposobnosti učenja, kao dodatnog obilježja utvrđivanja sposobnosti, tzv. mentalne plastičnosti, predstavlja temeljni uvjet bez kojeg se ne može suvereno govoriti ni baviti razvojem karijera lidera. Nijanse među razinama konstantnog stanja tog obilježja mentalne snage definiraju kako ‘dozirati’ intenzitete i učestalost programa usavršavanja za svakog lidera pojedinačno. Procjenjivanje razine ili ispoljavanje dojmova o tome nimalo ne koristi. Naprotiv.