B-Zaposlenici: Vole pohvale, ne žele velika promaknuća

Imati samo najbolje igrače u timu čini se idealnim, no je li dobro imati na okupu samo ambiciozne, vrhunske zaposlenike gladne najtežih zadataka i promaknuća? U Ciscu su shvatili da to i nije najbolja varijanta.

Većina zaposlenika nisu neke zvijezde, ali ni ‘zabušanti’ koji jedva uspiju obaviti posao. Oni su predani, pouzdani pridonositelji koji iz dana u dan svojim kompanijama omogućuju da funkcioniraju. Nazovimo ih B-klasom ili solidnim zaposlenicima, koji čine više od 50 posto radne snage prosječne kompanije i koja bez njih ne može preživjeti. No upravo kao i solidni studenti, koji nisu ni najbolji u generaciji ni najgori, tim se stabilnim radnicima ne pridaje uvijek pozornost koju zaslužuju, što znači da ne pridonose koliko bi mogli. Pri tome treba imati na umu da se solidnog zaposlenika u jednoj organizaciji može smatrati zvijezdom u drugoj i obrnuto. Primjerice, brzorastuća tehnološka tvrtka možda će rezervirati najbolja mjesta za stručnjake voljne raditi 24 sata na dan svaki dan u tjednu, a organizacija koja proizvodi potrošnu robu na globalnoj razini s druge će strane staviti naglasak na umješnost i volju za promjenom mjesta svakih nekoliko godina. Uz to, na umu se mora imati i da solidni zaposlenici nisu nužno manje inteligentni ili manje sposobni od svojih agresivnijih kolega. U mnogo slučajeva oni jednostavno imaju drugačije prioritete.

Imati samo najbolje igrače u organizaciji na prvi se pogled čini kao idealna varijanta, no bi li tim veoma ambicioznih, vrhunskih igrača gladnih najtežih zadataka i promaknuća doista bila dobra stvar? Zapravo i ne. Za početak, previše zvijezda u jednoj sobi, željnih reflektora i napredovanja, ostavlja premalo kisika za sve ostale. I iako nisu sve superzvijezde voljne napustiti organizaciju za neki drugi bolje plaćen posao boljeg profila, bit će usmjereni prije svega na svoju karijeru, pa tek onda na cjelokupnu organizaciju.

S druge strane, igrači B-kategorije nemaju potrebu biti u središtu pozornosti i češće su odaniji svojim organizacijama od A-klase. Upravo zato što ostaju dulje, s vremenom dublje upoznaju sustav i razvijaju bogate društvene mreže koje mogu biti od koristi njihovim nadređenima. Oni grade i održavaju kulturu organizacije, ljepilo su koje organizaciju drži na okupu. Upravljanje tim zaposlenicima sastoji se od otkrivanja u čemu su doista dobri i omogućivanja da se time bave. S njima treba raspraviti koji tip posla žele raditi, ili ne žele, i potruditi se da im se takve zadatke i dodijeli.

Kako zadržati svog B-zaposlenika? Otkrijte u čemu su najbolji, omogućite im da se time bave i nemojte ih siliti na zadatke koje ne žele. Napravite karijerne planove i za prosječne zaposlenike, tako da iskoristite njihove jake strane i uskladite ih s potrebama kompanije. Iskoristite svaku priliku da ih pohvalite s razlogom. Radite sa svakim zaposlenikom pojedinačno da bi napravio plan koji sadrži zadatke i ciljeve važne i njemu i cijeloj organizaciji. Omogućite im razvoj karijere i usavršavanje znanja i vještina.

Sklapanje velikih ugovora u djelatnosti koja upravo takve rezultate najviše cijeni, nikako nije mogao shvatiti zašto neki od njegovih podređenih, od kojih su većina također ‘deal-makeri’, ne žele sve složenije i unosnije izazove za kakvim je on težio, ili zašto nisu voljni posvetiti tome istu količinu svog vremena kao on. Rezultat: često ih je ignorirao ili bio grub prema njima, da bi konačno sâm prošao menadžerski ‘coaching’ i shvatio da nisu svi ambiciozni na isti način kao on i da njegovi podređeni zahtijevaju drugačiji način ophođenja. Uz to, shvatio je kontraproduktivnost želje za stvaranjem idealnog tima sačinjenog samo od A-igrača, odnosno koliko su i B-zaposlenici važni za ukupni učinak tvrtke.

Stoga je promijenio svoj pristup i prilagodio svoj stil individualnoj razini, dajući udarnicima stalno sve veće izazove, a s druge je strane svojim ‘šljakerima’ s nižim samopouzdanjem i potrebom za jasnijim vođenjem odredio precizne ciljeve i zadatke, katkad uz detaljne instrukcije kako pristupiti projektu. Naravno, s vremenom su se procjene učinkovitosti tog menadžera uvelike poboljšale. Dapače, prvi put u svojoj karijeri nitko nije izrazio neslaganje s izjavom ‘moj me menadžer sluša’ u anketi u kojoj zaposlenici ocjenjuju njegov menadžerski rad.

Čak i ako prosječni zaposlenici nemaju ambicija postati menadžeri visokog profila, to ne znači da se ne žele razvijati i preuzimati nove izazove. Ključno pitanje nije treba li im se omogućiti razvoj karijere, nego koliko vremena i novca valja potrošiti na njih u usporedbi sa zvijezdama. Neal iz Cisca posvećuje 15-ak posto svog proračuna namijenjenog razvoju B-igrača, a ostatak je namijenjen zvijezdama. Prije dvije su godine Neal i drugi vrhunski menadžeri odlučili posvetiti više kompanijskih resursa ‘bekavcima’.

Prepoznali smo potrebu za većim razvojem vještina svojih B-igrača u skladu sa sve većom složenošću i rastom kompanije – objašnjava Neal i nastavlja: – Znali smo da ćemo izgubiti 70-ak posto potencijalnog rasta ne skrenemo li više pozornosti na njih.

Zato je tvrtka pokrenula program razvoja vodstva koji je prije bio dostupan isključivo jakim igračima, napravivši ga dostupnim i ostalima. Program pokriva vještine poput čitanja tablica, osmišljanja proračuna i razvijanja općih sposobnosti vodstva. Prosječni zaposlenici koji su pohadali program poboljšali su vještine i više se angažirali u tvrtki, što je izravno povećalo i prosjek zadržavanja radnika u tvrtki.