Publicis Consultants | PR

Kad kompanija radi ‘zaokret’, ne mijenja srednji nego visoki menadžment, a kriza je bez sumnje okolnost koja zahtijeva veliku prilagodbu organizacije i nastati novi problemi umjesto rješavanja dosadašnjih. Kao pozitivan primjer iz prakse Andal navodi kompaniju u kojoj je bilo potrebno ekipiranje na nekoliko pozicija i novi direktor je dogovorio s vlasnikom da će potražiti najbolje kadrove na tržištu, vodeći računa da svaki od novih menadžera bude iz druge kompanije. Postupak je potrajao mjesec ili dva više, ali je rezultat bio uspješan.

U slučaju Martine Dalić, dovođenje kolege iz državne uprave Ante Žigmana u Partner banku pokazalo se, pak, dobrim potezom.

Iako smo vrlo različiti, imamo međusobnu razinu povjerenja koja je nužna za ovaj posao. To povjerenje omogućuje otvorenu i izravnu komunikaciju i konzultacije o svim problemima, što ne mora uvijek biti slučaj s osobama koje su članovi uprave – kaže Dalić.

U svakom slučaju, za novog je direktora izuzetno važno uspostaviti dobru i dvosmjernu komunikaciju s ljudima u kompaniji.

Mnogi od njih sigurno mogu pridonijeti svojim znanjima, iskustvima, poznavanjem kompanije i tržišta. Također, novi predsjednik treba što prije jasno dati do znanja kakve promjene, zbog čega i s kojim ciljem želi provesti, i to ne samo najbližim suradnicima, već svim zaposlenicima, kako bi spriječio ili smanjio otpor promjenama i motivirao zaposlenike za njihovo provođenje – kaže Andal.

Sukus problema s kojima se predsjednici uprava susreću na novom radnom mjestu, a ujedno i stvari koje bi trebali, barem na početku raditi, svode se na jasno i potpuno komuniciranje, nepodcjenjivanje svega zatečenog u novoj kompaniji, neiniziiranje na implementaciji prethodno naučenih, a novoj organizaciji neprikladnih obrazaca poslovnog funkcioniranja, razumijevanje zatečene korporativne kulture i klime, sustavno upoznavanje ljudi unutar kompanije, nepotrebno i masovno dovođenje svojih ‘ljudi od povjerenja’ na ključne pozicije, osobito u srednjem menadžmentu, nerazumno i naglo ‘uvođenje reda’ odnosno straha i strepnje u kompaniju itd.

Ne bih rekao da je kriza okolnost koja u kontekstu korporativnog upravljanja uvodi radikalne novosti. Standardi efikasnosti postaju sve rigorozniji, osobito u domeni upravljanja rizicima, strategiji, poslovnim procesima, odgovornosti, a menadžeri ‘kratkog daha i dometa’ kritična su opasnost za kompaniju budući su instalirani na vodeće pozicije. Od lidera i vodećeg tima kompanije u kritičnim vremenima nužno se očekuje da (količinski) više i predanije rade jer su suočeni sa složenijim problemima, da ne zaborave konzultirati i uključiti ukupni intelektualni kapital kompanije (sve zaposlenike) u proces donošenja odluka – kaže Modrić.

Američka iskustva pokazuju, dodaje, da se proteklih godina regrutiranje u kompanijama iz financijske industrije fokusiralo na ‘čarobnjake’ koji su nagrađivani ogromnim kompenzacijama.

Kultura velikih bonusa za menadžere skloni riziku proizvela je kolektivnu krizu. Financijske se kompanije zato okreću kulturi dijeljenja rizika i timskog rada. Taj trend kreće s vrha i spušta se do dna kompanije. Lidere sutrašnjice će stoga karakterizirati uvođenje novih strategija u upravljanju talentima i oblikovanje odgovornije korporativne kulture – kaže Modrić.

Što se tiče trenutačne situacije na hrvatskom tržištu rada u segmentu menadžmenta, za sada ne primjećujemo, kaže Andal, veće promjene u potražnji ili ponudi, a niti ih ne očekujemo u blizoj budućnosti. I u vremenima recesije kompanije će trebati najbolje i najposobnije ljudje, ali ono na što upozorava je to da će strane kompanije koje su planirale ulazak ili širenje u Hrvatskoj usporiti ili odgoditi zapošljavanje na nova radna mjesta. Hrvatska je malo tržište i već se ove godine događalo da klijenti agencije, mahom kompanije iz SAD-a ili Zapadne Europe, koje do sada nisu bile prisutne u regiji, odaberu jedno tržište s kojeg će pokrivati zemlje Jugoistočne Europe, ali, nažalost, ne Hrvatsku, već jeftiniju Bugarsku ili Rumunjsku.