VENESA SCHÜTZ, predsjednica Uprave Microsofta Hrvatska

Rukometne su lige bivše Jugoslavije za oba spola bile među najjačima u svijetu i njihovi su predstavnici bili česti pobjednici ili finalisti europskih kupova.

Novoosnovane hrvatske lige bile su svedene na jednog dominanbnog takmaca – RK Zagreba u muškoj, uz svojedobnu asistenciju Metkovića, i Podravku u ženskoj, kojoj je posljednjih godina uz rame stala Lokomotiva. Uspostava zajedničke lige u ženskom rukometu zacijelo je razveselila pristalice dvaju naših vodećih klubova osim najzaludnijih fanatika koji misle da se Hrvati i Hrvatice s istočnim susjedima smiju samo tući, a na sportskom se terenu susretati samo ako nam to naredi međunarodna krovna organizacija.

Osnivanje ženske regionalne lige kuhalo se mjesecima, a odlučujući je korak napravljen 10. srpnja, kad je u prostorijama Rukometnog saveza Slovenije utemeljena tvrtka Handball Adriatic Association. Sudionici lige ujedno su i većinski vlasnici tvrtke, čiji su direktori Jernej Virant, predstavnik Krima, te Leopold Kalin, iz Rukometnog saveza Slovenije.

Smještena u Ljubljani, H.A.A. je organizator moćne lige, u kojoj sudjeluju klubovi iz Hrvatske, Slovenije, Srbije, Crne Gore, BiH, Makedonije i Austrije. Riječ je o istinskoj zvjezdanoj natjecanju osam klubova, od kojih se jedino hercegovački Ljubuški još nije do-

Proslavljeni hrvatski i jugoslavenski košarkaški reprezentativac Danko Cvjetićanin, danas savjetnik u KK Cibona, pristalica je NLB lige, no nije optimist u pogledu njene protočnosti prema Euroligi. Liga je gotovo besplatna za sve sudionike, a to govorit će da je isplativa i po tome zanimljiva za sve. U sportskom dijelu je također zanimljiva, jer su u njoj najbolji klubovi iz regije.

Mislim da to još nije realno i pitanje je hoće li ikad biti. Euroliga se temelji na tržišnim načelima, a naše je tržište malo. Previše bogatih i kvalitetnih klubova čeka u redu za Euroligu da bi se siromašnim klubovima iz naše regionalne lige dodijelilo mjesto. Liga bi mogla biti bolje organizirana u nekim segmentima, a i u marketinškom dijelu mogli bi se napraviti veliki pomaci. Uzor svima u Europskoj košarci je španjolska ACB liga i od nje bismo mogli naučiti kako ligu napraviti još zanimljivijom i boljom, ali taj projekt je vrlo skup.

Predsjednik Hrvatskog rukometnog Saveza Sandi Šola rekao je da zasad ne postoji službena inicijativa za osnivanje muške lige iz nekog od susjednih rukometnih saveza. Ipak, iznio je afirmativno mišljenje o takvoj mogućnosti. Smatram da bi takav projekt bio odličan iz marketinških razloga, a i gledanost bi sigurno porasla. Primjer je regionalna liga košarka, koja je napravila odličan posao – komentirao je Šola u Slobođanoj Dalmaciji, dodajući da bi takva liga bila dobra za naše klubove s vrha, no da je neizvjesno kako bi se odrazila na cjelokupan klupski rukomet.

Teorija kaže da će novi direktor požnjeti onako kako ja sjajao u prva tri mjeseca život u novoj kompaniji. Prvih 30, ako ne i prvih nekoliko dana signalizirat će, s priličnom sigurnošću, u kojem će se smjeru razvijati karijera novoga čelnog čovjeka. Aktualna gospodarska kriza, za koju ne znamo ni koliko će trajati ni gdje će završiti, vlasnike i dioničare kompanija koje se suočavaju sa stagnacijom i padom profita čini sve nervoznijima. Je li moj direktor kriv za slabije rezultate, koliko je kriv, tko mi može pomoći da prebrodim krizu… pitanja su koja se sve više vrte po glavama onih koji direktore postavljaju i smješuju.

S druge strane, kriza pruža priliku najsposobnijim menadžerima da preuzmu pozicije na koje bi prema redovnom tijeku možda čekali dulje, a kompanijama da pod ‘izgovorom’ krize provedu uvijek nepopularna restrukturiranja. Na otpuštanja, različite organizacijske promjene i strateške zaokrete u koje bi inače trebalo uložiti mnogo vremena, truda i takta, kriza može djelovati kao katalizator. U svakom slučaju, za vrijeme krize ‘međeni mjesec’ od sto dana svima će trajati znatno kraće.

Stručnjaci za pronalaženje vodećih kadrova slažu se da će rok trajanja prvih ljudi ponajprije ovisiti o tomu koliko će vlasnici objektivno procijeniti u objavu onoga što vi očekujete od podređenih. Jeste li već nekog označili? Ako je oznaka negativna, pokušajte u razgovoru s tom osobom vidjeti jeste li što propustili. Jeste li izričito pozvali izravno podređene da vam pomognu uspostaviti poslovne odnose i kažu što misle o vašim potezima?

Prije prvoga dana: Kako ćete se predstaviti novom timu? Što ćete reći o svom stilu rada, očekivanjima i mjerilima prema kojima ćete prosuđivati podređene? S koliko ste podređenih razgovarali licem u lice? Što znate o njihovoj snazi i slabosti? Dobro pitanje za vas kao šefa može biti: ‘Što očekujete da ćete dobiti od mene?’ Što može biti dobar uvod u eksplicitnu.

Rok trajanja direktora vjerojatno će biti kraći ako kompanije budu tražile dežurnoga krivca za neke teškoće – kaže Sanja Brkić-Fakleš, country menadžer u agenciji Pedersen&Partners, dodajući da očekuju više upita jer će vlasnici često očekivati madioničare, a ne menadžere. Kad kompanija radi ‘zaokret’, ne mijenja srednji nego visoki menadžment, a kriza je bez sumnje okolnost koja zahtijeva veliku prilagodbu organizacije, kaže Zlatan Modrić, izvršni direktor u agenciji Kompozit.

Razumljivo je zato da se promjene u organizacijama događaju na vrhu, koji je odgovoran za promišljanje i artikulaciju promijenjenog poslovnog koncepta i strategije, i na razini operativnih izvršitelja, gdje najčešće paralelno nastaju znatni kadrovski suficiti (u većoj mjeri), ali i deficiti. Hrvatska nije prebogata menadžerima, pa ni onima koji su prikladni za krizne okolnosti poslovanja. Vlasnici i dioničari energično zahtijevaju od kompanije pozitivni rezultat i više ne iskazuju strpljivost, razumijevanje i toleranciju jer kompanija može lako preko noći potonuti.

Jasno je da je kriza i puna poslovnih mogućnosti. Da bi ih se dohvašilo, potrebni su drugačiji lideri i kompanije ih, naravno, intenzivno traže. U posljednje vrijeme mijenjaju se (sustavno i vrlo diskretno) čak cijele uprave do danas uspješnih kompanija. Namjera je akutna prevencija nepripremljenosti kompanije na promijenjene okolnosti poslovanja – kaže Modrić.

Vlasnici tvrtki za koje se ispostavilo da su imale slabo vodstvo u tijeku ovih ekonomskih previranja sigurno će zamoliti odgovorne menadžere da odu. Kad ugledamo svjetlo na kraju tunela, smatram da će pojam ‘dugoročno’ značiti mnogo više od sljedećega tromjesečnog izvještaja. Financijska i poslovna zajednica bile su previše kratkovidne, gledale su kratkoročno i to je učenje koje počinje s vrha. Menadžeri koji znaju razmišljati i djelovati na način koji je dugoročno optimalan za tvrtku, a istodobno savladati kratkoročna očekivanja, bit će izuzetno cijenjeni – kaže Johan Granlund, predsjednik Uprave Tele2 Hrvatska.

Trenutačni light motiv je ušteda na svim razinama, ali pitanje je li banalno rezanje troškova dobra varijanta u aktualnom trenutku, odnosno je li za to već prošlo vrijeme. Vizija je za prvog čovjeka kompanije uvijek najvažnija kvaliteta, koja u razdoblju krize dobiva još veću dimenziju. Osobni kontakti, veze s financijskom zajednicom (ili realnim sektorom ako je riječ o financijskim institucijama), vlastima itd. ‘kvalitete’ su kojima raste cijena.

U kriznim poslovnim okolnostima vrlo će kratko trajati samo neprikladni, krivo odabrani i loše procijenjeni menadžeri jer će se ubrzano vijesti izostanak rezultata. Visoke menadžere na.

Detaljno sam radio s upravljačkim timom dok nisam otkrio što bi trebalo mijenjati. Prije svega sam analizirao glavne poslovne i organizacijske izazove. Trebalo mi je da se naviknem na položaj predsjednika Uprave i, premda sam dotad radio u Dalmacijacementu i mislio da sve znam, dosta sam toga trebao učiti iz početka. Imao sam dva tjedna za prilagodbu. Stil upravljanja nisam korjenito mijenjao. U prvih sto dana uglavnom sam mijenjao način rada i komunikaciju s timom. Veće promjene uvodio sam postupno.

S obzirom na to da sam kao član Uprave pet godina sudjelovao u donošenju svih važnih odluka, nastavio sam voditi kompaniju koju sam vrlo dobro poznavao. Imao sam razrađen plan, ali on nije bio definiran za prvih sto dana, nego dulje. Novi projekti i inicijative tražili su promjene i u organizaciji i u procesima. Zato sam se više usmjerio na rezultate i na građivanje prema postignutom. Najviše sam se konzultirao s kolegama iz Uprave i menadžmentskog tima, ali i s doslovno svakim zaposlenikom. Moj je stav da tvrtku treba voditi cjelokupan menadžmentski tim. Vrhunski će menadžer upravo u kriznim vremenima biti u prilici pokazati koliko vrijedi i što može pružati.

Prema njegovim riječima, jedno od prvih očekivanja vlasnika sada je zadržati aktualnu tržišnu i poslovnu poziciju tvrtke. Zatim, izbjegavati sve nepotrebne (iako možda oportune) rizike u poslovanju, provesti što efikasniju prilagodbu ili promjenu organizacije, kontrolirati troškove poslovanja, ali osobito implementirati upravljanje (i disperziju) rizicima te unijeti inovativne i za kompaniju do tada neobične, ali produktivne načine poslovnog razmišljanja. Zato su vrlo zanimljivi menadžeri iz sasvim različitih industrija.

Razuman dioničar u Hrvatskoj ovaj čas sigurno ne razmišlja o eksplozivnoj ekspanziji kompanije. Prije se traže rješenja na tragu stabiliziranja i optimističnog usmjeravanja poslovanja – kaže Modrić.

U krizi više ne vrijede dotadašnji i uobičajeni obrasci menadžerskog postupanja i ponašanja. Potrebno je znatno više i temeljitije analizirati, iskusavati, konzultirati sve relevantne izvore i napokon – simulirati, prije nego li se odluči za implementaciju odluke. Ukratko, poželjan je inteligentan oprez jer ishitrene odluke, smatra Modrić, mogu često nepotrebno slomiti kompaniju.

U vezi s onim što bi trebali raditi novi direktori u kompanijama u svojih prvih 100 dana vlada višemane konsenzus. Eksperti poput Michaela Watkinsa, autora knjige Prvih 90 dana: Ključne strategije uspjeha za nove lidere na svim razinama, kažu da loš start vrlo lako može odvesti u spiralu koja cijelu kompaniju vuče prema dolje. Uvijek kad u kompaniju dolazi novi direktor raste razina tjeskobe kod onih koji ga dočekuju i, stoji u analizi zadnjeg izdanja Harvard Managementa, dovoljno je prvotno nerazumijevanje, nedostatak ko-

Jedna je od najčešćih pogrešaka novih lidera što ostaju vezani uz ono što znaju dobro raditi. ‘Postavili su me na ovo mjesto zato što sam dobar u stvari X, pa ću nastaviti raditi još više X-a’, logično je razmišljanje, ali ne mora uvijek biti dobro. Možda su vas izabrali na taj položaj upravo zato što misle da imate potencijala podići igru na višu razinu.

Ostanite neutralni u organizacijskoj politici dok dobro ne istražite novi teren i budite svjesni da je percepcija o tome tko utječe na vas veoma važna. Ne umišljajte da je vaše umijeće vodenja dovoljno da promijeni rezultate koji dotad nisu zadovoljavali. Budite sigurni da ste odredili nekoliko prioriteta. Otkrijte nekoliko područja u kojima rano možete osvojiti bodove i izgraditi osobni kredibilitet, poslije radite na njima.

Naravno, mnogo je lakše biti na čelu kompanije u dobrim vremenima. Čelni čovjek Dalmacijacementa Trpimir Renić smatra da će pokazatelj njegove uspješnosti biti i to koliko će dobro prebroditi sektorsku krizu u koju je zapalo građevinarstvo. Danas je posebno važno koliko je menadžer spreman prilagoditi se različitim situacijama. U krizi probleme treba rješavati brzo i bez velikih stresova, istovremeno pozorno gledajući na okruženje i svoju mikroklimu. Traži se prilagodljivost i osjećaj za procjenu rizika.

Ponašanje kao da ništa prije njih nije bilo dobro čini mi se jednom od najčešćih pogreški. Rade se promjene radi promjena, da bi izgledalo da se nešto radi, a bez dublje analize i promišljanja je li to zaista dobro i potrebno – kaže Brkić-Fakleš, dodajući da je nakon što se donese neki plan ili strategija jedna od najčešćih pogrešaka novih direktora nedostatak komuniciranja te vizije ili plana ostalima.

To je iznimno loše, jer se u zaposlenike uvlači strah i nesigurnost te se oslanjanju na glasine i tračeve – kaže Brkić-Fakleš. Promjene u komunikaciji u Partner banci uvela je nova predsjednica Uprave Martina Dalić. Prema njezinim riječima, zadržan je direktan i otvoren kontakt s Upravom kao jedan od nužnih uvjeta brzine i fleksibilnosti u poslovanju, ali uvedena je promjena u komunikaciji s Upravom na način da svi direktori moraju snositi odgovornost za poslove u svojim organizacijskim dijelovima, što znači da čekanje naloge Uprave i njihovo pasivno provođenje više nije prihvatljivo.

Nepisana pravila i snažne neformalne mreže unutar kompanije mogu biti ‘minsko polje’ za novog direktora. Niskorangirani administrator može se, primjerice, pokazati dobro umreženim u najvišim strukturama pa mu ne bi bilo zgodno stati na žulj. Takvih se zamki ne mora bojati predsjednik Uprave koji dolazi iz kompanije jer je upoznat s načinom na koji ona funkcionira. Međutim, to može biti i nedostatak, jer, s druge strane, može biti na negativan način pod utjecajem tih saznanja, nekih ljudi, neformalnih skupina i sl.

Izgradnja uspješnog i pouzdanog tima te osiguravanje nekih ranih ‘pobjeda’ ključni su za razdoblje tranzicije novog direktora. Istraživanja pokazuju da većina novih direktora (gotovo 90 posto) podređene odmah svrstavaju u dva tabora – one na koje se planiraju osloniti i one na koje ne računaju. Top menadžeri često dovode neke svoje ljude, na početku barem jednu osobu, a kasnije i više. To su obično ljudi koji, kaže Brkić-Fakleš, dulje rade s tim menadžerom, znaju što on hoće i kako stvari funkcioniraju, čime si menadžer osigurava da ima ljude od povjerenja, ali i neka područja pokrivena na način da ne treba trošiti previše vremena na objašnjavanje što želi i što mu treba.

U svakom slučaju, za novog je direktora izuzetno važno uspostaviti dobru i dvosmjernu komunikaciju s ljudima u kompaniji. Mnogi od njih sigurno mogu pridonijeti svojim znanjima, iskustvima, poznavanjem kompanije i tržišta. Također, novi predsjednik treba što prije jasno dati do znanja kakve promjene, zbog čega i s kojim ciljem želi provesti, i to ne samo najblžim suradnicima, već svim zaposlenicima, kako bi spriječio ili smanjio otpor promjenama i motivirao zaposlenike za njihovo provođenje.

Sukus problema s kojima se predsjednici uprava susreću na novom radnom mjestu, a ujedno i stvari koje bi trebali, barem na početku raditi, svode se na jasno i potpuno komuniciranje, nepodcjenjivanje svega zatečenog u novoj kompaniji, neiniziiranje na implementaciji prethodno naučenih, a novoj organizaciji neprikladnih obrazaca poslovnog funkcioniranja, razumijevanje zatečene korporativne kulture i klime, sustavno upoznavanje ljudi unutar kompanije, nepotrebno i masovno dovođenje svojih ‘ljudi od povjerenja’ na ključne pozicije, osobito u srednjem menadžmentu, nerazumno i naglo ‘uvođenje reda’ odnosno straha i strepnje u kompaniju itd.

Američka iskustva pokazuju, dodaje, da se proteklih godina regrutiranje u kompanijama iz financijske industrije fokusiralo na ‘čarobnjake’ koji su nagrađivani ogromnim kompenzacijama. Kultura velikih bonusa za menadžere skloni riziku proizvela je kolektivnu krizu. Financijske se kompanije zato okreću kulturi dijeljenja rizika i timskog rada. Taj trend kreće s vrha i spušta se do dna kompanije. Lidere sutrašnje će stoga karakterizirati uvođenje novih strategija u upravljanju talentima i oblikovanje odgovornije korporativne kulture.

Što se tiče trenutačne situacije na hrvatskom tržištu rada u segmentu menadžmenta, za sada ne primjećujemo, kaže Andal, veće promjene u potražnji ili ponudi, a niti ih ne očekujemo u blizoj budućnosti. I u vremenima recesije kompanije će trebati najbolje i najposobnije ljudje, ali ono na što upozorava je to da će strane kompanije koje su planirale ulazak ili širenje u Hrvatskoj usporiti ili odgoditi zapošljavanje na nova radna mjesta. Hrvatska je malo tržište i već se ove godine događalo da klijenti agencije, mahom kompanije iz SAD-a ili Zapadne Europe, koje do sada nisu bile prisutne u regiji, odaberu jedno tržište s kojeg će pokrivati zemlje Jugoistočne Europe, ali, nažalost, ne Hrvatsku, već jeftiniju Bugarsku ili Rumunjsku.