Investicije u turizam i izazovi

Projekt koji već pripremamo je gradnja jedinstvenoga vodenog parka u Dugopolju pokraj Splita, koji će se prostirati na 12 hektara i čija je vrijednost investicije 30 milijuna eura.

Logičnosti u pogledu dobivanja koncesija za plaže na obali. Također ne smijemo zaboraviti da su neki hoteli u našem portfelju stari i 45 godina, građeni su u vrijeme socijalizma za potrebe radničkih sindikata, što pokazuje veličinu i izgled hotelskih soba, koje su u takvim objektima veličine 20 četvornih metara. To je premalo želimo li od hotela stvoriti objekt s pet zvjezdica, u kojem soba treba biti velika najmanje 30 četvornih metara. Budući da se ne može sobu od 25 metara pretvoriti u veću, takav bi objekt najbolje bilo srušiti i sagraditi iznova. No s obzirom na to da za takav građevinski zahvat ne možemo ishodovati potrebne dozvole, ne možemo mijenjati ništa što je vezano uz vanjski izgled objekata. U nekim mjestima na dozvole čekamo sada već šest godina zato što svaka županija trebati donijeti vlastiti prostorni plan ili zato što nisu potpuno jasni vlasnički odnosi na parcelama oko hotela. Ako ne postoji prostorno-planska dokumentacija, mi kao investitori ne možemo graditi nove sadržaje, a ako nisu riješeni svi vlasnički odnosi na parcelama oko hotela, banke odbijaju financiranje.

Spomenuli ste da investitorima i vlasnicima hotela koji žele ponuditi vrhunsku uslugu gostima problem predstavlja što hotelske plaže nisu jasno odijeljene od javnih. Kako mogu zajednički interes u tom pogledu pronaći s jedne strane lokalna vlast, a s druge hotelijeri?

Hrvatske vlasti trebaju postaviti jasne i konkretne turističke ciljeve i želimo li ih svi zajedno postići sve mora biti jasno i navedeno što se u tom smjeru očekuje od vlasnika hotela, lokalnih vlasti te lokalnog stanovništva. Također treba definirati i koja su prava investitora koji donose novac u Hrvatsku.

Jedno od otvorenih pitanja je i pitanje koncesija na plaže. Sve počinje od trenutka kad investitor treba sagraditi hotel s četiri zvjezdice, što znači da treba uložiti i u uređenje obale i plaža u okolici hotela, opremiti ih potrebnom opremom i sadržajima i organizirati redovno održavanje. To sve iziskuje znatna financijska sredstva od investitora da bi zatim tu istu uređenu plažu slobodno koristili svi gosti iz privatnog smještaja i drugih hotela niže kategorije. Istodobno gost hotela s četiri ili s pet zvjezdica očekuje uslugu sukladnu kategoriji koju plaća, a mi kao investitor to moramo pružiti. No to je teško kad imate plažu koja je otvorena za javnost i gdje lokalno stanovništvo misli da je riječ o javnom dobru koje mogu slobodno koristiti.

Dakle, postoji cijeli niz otvorenih pitanja koje bi trebalo riješiti, ali vjerujemo da će se uskoro iznaci rješenje koje će zadovoljiti sve uključene stranke.

Podaci pokazuju da strani gost u Hrvatskoj na dan u prosjeku potroši 130 eura, dok s druge strane u konkurentskim turističkim zemljama – Španjolskoj, Italiji i Francuskoj – na dan ostavi od 184 do 315 eura. Može li se potrošnja inozemnih turista povećati te koliko to može pomoći održivom turizmu, koji i vi kao kompanija promovirate?

Povećanje potrošnje od samo 10 eura može se postići jedino ako se pruži visokokvalitetna usluga. To znači da bi državna blagajna godišnje uprihodila više od pola milijarde kuna, što bi značilo povećanje prihoda u turizmu od osam posto. Približno 65 posto turista u Hrvatskoj godišnji odmor provodi u razdoblju između lipnja i rujna. Dakle riječ je o tri mjeseca, kad je u Hrvatskoj tri puta više turista od ukupnog broja stanovništva. Dakle za vrijeme turističke sezone obala je prenapućena, prijevoz putnika i promet preopterećen, a slično je i s korištenjem energije, maloprodajom i općenito opskrbom. Da bi se postigao održiv razvoj turizma, hotelijeri i država moraju raditi na produljenju turističke sezone i na proširenju ponude hotela.

Kad bi se poboljšala kvaliteta usluge i hotelskih sadržaja, dovoljno bi bilo osam milijuna turista koji mogu donijeti istu razinu prihoda. Formula uspjeha hrvatskog održivog turizma trebala bi se temeljiti na tome da se dovede manje turista, a da prihod ostane isti.

Kakvi su budući planovi Adriatiq Islands Groupa u Hrvatskoj u pogledu ulaganja i menadžmenta? U kojem će se smjeru razvijati vaše poslovanje?

Jedan od prvih i najvažnijih zaleta rekonstrukcija je hotela u našem portfelju budući da želimo ponuditi visoku razinu usluge. Sigurno ćemo i dalje ulagati u gradnju novih marina i u nautički turizam budući da Hrvatska koja ima najdužu obalu na Mediteranu ima 47 marina u odnosu na Francusku, gdje ih ima ukupno 250 marina. Projekt koji već pripremamo je gradnja jedinstvenoga vodenog parka u Dugopolju pokraj Splita, koji će se prostirati na 12 hektara i čija je vrijednost investicije 30 milijuna eura. U tijeku je ishodište lokacijske i građevinske dozvole, a očekujemo da prvi radovi počnu u prvoj polovini 2009. godine. Ako će sve ići prema našem planu, Splitsko-dalmatinska županija dobit će veliki voden park za 6.000 posjetitelja u prvoj polovini 2010. godine.

Koliko ekonomska kriza na globalnoj razini utječe na vas kao vlasnika turističkih sadržaja u Hrvatskoj?

Očekujemo isti broj turista kao i godinu prije, ali u to treba uvjeriti i banke, koje su vrlo rigorozne u plasiranju kredita. Zbog toga bi hrvatska Vlada možda trebala više potpomagati vlasnike hotela i marina putem garancija jer bi na taj način banke imale više povjerenja u ulaganja u turizam, koji je Hrvatskoj jedna od strateških grana.

Vođe se rađaju i stvaraju. Dr. Velimir Srića, profesor na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, misli da se vođa rada i stvara. Tko nije oblikovan kao lider, bilo da je te osobine naslijedio, bilo da ih je razvio u povoljnom okruženju, neće biti uspješan vođa. Kada je početkom devedesetih godina prošlog stoljeća Lou Gerstner došao na čelo posnulog IBM-a, mnogi su se pitali kako to da prvi čovek najveće svjetske kompjutorske tvrtke nije vođeći stručnjak za računala. U svojem govoru on je suradnicima rekao da ništa ne zna o kompjutorima, ali to nije problem, jer oni su najveći stručnjaci za tehnologiju. Njegov posao bit će da ih poveže u novom smjeru, nauči ih poslovnoj strategiji, tržištu, boljem timskom radu, boljoj organizaciji. Dodao je da tvrtka nije u nevolji zbog toga što ne zna proizvoditi kompjutere, nego je u krizi jer je izgubila viziju, motivaciju, ima lošu organizacijsku kulturu i nedovoljno postuje svoje kupce.

Nedostaci autokracije. Profesorica Fikreta Bahtijarević-Šiber sa zagrebačkog Ekonomskog fakulteta, autorica brojnih knjiga o menadžmentu i ljudskim potencijalima, misli da autoritativan menadžer s jakom potrebom za moći, dominacijom i kontrolom drugih stvara nesigurnost i strah. On je ljudima stalno za petama, petlja se u njihov posao, traži da mu se povlađuje i da se bespogovorno prihvaćaju njegove ideje i mišljenje. Ne podnosi oponiranje i drugačije mišljenje, što, misli ona, nužno vodi stagnaciji. Pritom autoritarnost obično prati tiranski odnos prema podređenima, a logična je posljedica djelovanja takva tipa menadžera blokiranje potencijala drugih, fluktuacija najsposobnijih, negativni stavovi prema radu i poduzeću, pasivnost, apatija te nužno loši poslovni rezultati i stagnacija poduzeća. Rijetki su primjeri autokratskog tipa vođenja koji donose uspjeh.

Za uspjeh timski rad ključna je sposobnost menadžera koji zna što i koliko može tražiti i dobiti od suradnika. Za menadžerov uspjeh veoma je važno prepoznavanje sposobnosti suradnika, pa će tako menadžer biti više ili manje uspješan ovisno o izboru suradnika.

Pomoćnik generalnog direktora Dalekovoda Damir Skansi kaže da je svaki menadžer ili vođa onoliko dobar koliko mu je dobar tim, odnosno najslabija karika u tom timu. Vjerujem u to da šef vrijedi koliko vrijede njegovi suradnici, pa bitajte. Ima ljudi koji uporno biraju slabije suradnike ne želeći pokazati neke svoje nedostatke. Mnogo je efikasnije ako menadžer izabere tim koji nije lošiji od njega. Menadžer mora sve svoje suradnike veoma dobro poznavati: kakav im je profil, karakter, njihovu naobrazbu, podrijetlo i slično. U svakom slučaju, treba se svakom pojedinačno prilagoditi. Treba postaviti visoke ciljeve i suradnicima i samome sebi. Ako se letvicu ne postavi visoko, ne može se postići najbolji rezultat. Blanka Vlašić nikad ne bi skočila 205 centimentara da nije pokušala skakati na 210.

Vođe i sljedbenici. Dragan Marčinko, bivši izvršni direktor Agrokor, a novoinovani direktor PIK Vrbovac, tvrdi da su u interakciji menadžera i suradnika, uz točne procjene nečijih sposobnosti, na sljedećem mjestu po važnosti precizni ciljevi. Čovjek kojem se daje zadatak mora znati što je svrha zadatka i koja je njegova uloga jer se bez preciznih informacija vrlo teško možemo postići rezultat.

Suvremeni poslovni uvjeti i promjene u okruženju od svakog menadžera zahtijevaju da istodobno bude i uspješan vođa, a osobito se karakteristike i sposobnost vođe očekuju na razini vrhunskog menadžmenta. Upravljački problemi tvrtki postaju sve složeniji, a pitanje je imaju li hrvatski menadžeri, osim znanja, i viziju poslovne budućnosti. Sve više stručnjaka misli da uz znanje upravo crte osobnosti razlikuju lidere od sljedbenika, uspješne od neuspješnih menadžera.

Profesor Marijan Cingula sa zagrebačkog Ekonomskog fakulteta na kojem predaje na Katedri za organizaciju i menadžment tvrdi da u Hrvatskoj ima poslovnih ljudi s veoma razvijenim osjećajem za viziju i strateško planiranje. To su, prema njegovu mišljenju, menadžeri koji su pojedine hrvatske tvrtke razvili do respektabilnih granica i iznenađujuće su se uklopili u svjetsko tržište, sposobni su funkcionirati na njemu.

Oni koji su imali viziju poslovanja izvan lokalnog tržišta, to su postigli i danas su sposobni pratiti suvremene trendove, predvidjeti događaje i prilagoditi se njima. Pogledaju li se primjeri nekih naših uspješnih poduzeća koja su se razvijala vrlo intenzivno posljednjih dvadesetak godina, ne može se osporiti stvaralačka vizija njihovim menadžerima, još pogotovo ako su vlasnički dominantni u njima. To su sto posto ljudi koji imaju viziju i znaju je realizirati.

Predsjednik Uprave Raiffeisen Consultinga Dražen Nikolić iz svojih iskustava zaključuje da su menadžeri vizionari u Hrvatskoj pozitivna iznimka. Vizionari su oni koji su, držeći se osnovnog biznisa, pokušali postati uspješni izvoznici i u tome su uspjeli, kompanije s regionalnom perspektivom rasta te one koje su u uspješnom spajanju i preuzimanju stekle veću pregovaračku moć ili iskoračile na nova tržišta.