MENADŽERI LIDERI: Važan je tim, ali uspjeh, ipak, kreiraju i ostvaruju vođe

Nema slučajnosti u postizanju uspjeha i stjecanju liderške pozicije tvrtke na tržištu. Za takav uspjeh i za opstanak najzaslužniji su menadžeri-lideri i njihovi timovi.

Iako to na prvi pogled može zvučati socijalno neosjetljivo, pa i de-magoški, zahtjev da se režu menadžerski ugovori kao mjera štednje u recesijskoj 2009. godini, koji su među brojnim na sastanku s Vladom RH i poslodavcima izložili Sindikati državnih i lokalnih službenika i najmeštenika Hrvatske, mogao bi se ocijeniti najpogubnijim. Na stranu negativne konotacije koje u hrvatskom poku ima pojam ‘menadžerski ugovor’, no sva istraživanja pokazuju da su menadžeri-lideri ipak glavni faktor uspjeha neke tvrtke ili organizacije i da najveću šansu za plivanje u globalnoj krizi imaju oni koji su pronašli, te uz svoju tvrtku vezali, osobu izraženih menadžerskih i liderkih sposobnosti.

Naravno, postoje brojni menadžeri, viših ili nižih razina, no mnogi od njih nisu lideri. Stoga je pravo pitanje kako ih prepoznati, odnosno kakve kvalitete moraju imati oni koji bi trebali biti zalog da hrvatsko, ne samo rece-sijom opterećeno gospodarstvo, neće u predstojećim procesima zaostati ili potonuti, što više koji bi ga na opće zadovoljstvo trebali oporaviti, pa potom i dignuti na višu razinu?

Izražena socijalna inteligencija na prvom je mjestu prijeklo potrebnih kvaliteta menadžera, a njegov uspjeh kombinacija je znanja, iskustva, hrabrosti, šestog čula, pa i sreće. Uspješan menadžer ima sposobnost dobrog balansiranja između kratkoročnih ciljeva i dugoročne strategije. Stoga se i sâm pitam što će značiti biti uspješan menadžer u sljedećoj godini – priznaje Damir Kuštrak, izvršni potpredsjednik za izvozna tržišta Agrokora, zamjenik ministra financija u bivšoj koaliciji Vladi. Iako tvrdi da ne postoji univerzalna formula za uspješnog menadžera, Damir Kuštrak dodaje da su sposobnost motiviranja zaposlenih, osjećaj za realnost te moralni integritet za uspješnog menadžera prijeko potrebni. Moralni integritet je u Hrvatskim uvjetima tim nužniji budući da nisu uspostavljeni etički kodeksi, pa ni oni najboljniji. Također, nastavlja, kod nas je teško mjeriti tko je uspješan a tko ne zbog, s jedne strane, šarolike vlasničke strukture tvrtki te nejasnih ciljeva tvrtki pod državnim upravljanjem.

A iako moralnost kao pojam i praksu posljednjih godina u Hrvatskoj ima nisku cijenu, što više dobila je prizvuk nazadnosti, gotovo sva istraživanja, pa i naši sugovornici, ističu je kao jednu od najvažnijih osobina, pa i jednu od najfunkcionalnijih. Naime, moralnost iskazana kao razvijena svijest o odgovornosti prema zaposlenicima i njihovu prosperitetu i radnom zadovoljstvu, prema kapitalu čijeg su se upravljanja prihvatili, kao spremnost da se donesu teške odluke te podnesu moguće posljedice, dio je začinskog paketa koji razlikuje menadžera upravljača i menadžera vođu.

Oni koji su nešto veliko napravili u biznisu obvezno su uspjeli dijeliti svoj ego te osim toga prigrili stalnu nužnost promjene. Promjena je nužnost pa kad je mirno u nekoj tvrtki menadžer mora unijeti organizacijski nemir kako bi dobio novu kvalitetu. Lidera definira potencijal njegovih ljudi, pa nije fraza da nije bitna intelektualna i materijalna imovina, već energija tima – kaže Esad Čolaković, glavni menadžer Hrvatskog udruženja HUM-CROMA i član Izvršnog odbora Europske konfederacije menadžera CEC. Naravno, nije riječ o tome da lideri nemaju ego ili osobni interes, riječ je o tome – dodaje Čolaković – znate li svoje vrijednosti pretvoriti u vrijednosti organizacije na čijem ste čelu.

Menadžer uvijek vodi dva posla: stvaran, realan, svakodnevni te virtualan, u skladu s jasnom vizijom o tome kamo se želi ići. Osim sreće, trebate imati i intuiciju jer osim moralnog kompasu nemate nikakvo jamstvo da će se vaša odluka, koja odmah ne pokazuje rezultate, pokazati uspješnom. Nažalost, tu ne postoji ‘copy-paste’ metoda, na liderskom položaju su usamljeni pojedinci koji krče put kojim drugi nisu prije išli. Kreativnost dolazi do izražaja i u sposobnosti da se galvanizira pozitivna energija suradnika i napravi ono čega još nema – kaže Esad Čolaković. Vrhunski menadžeri, ističe, sa strašću žive svoj posao, a oslonjeni na motiviran tim i zadovoljne ali odgovorne zaposlenike i svoju viziju, pronalaze legalne prečace da dobiju tržišnu utakmicu.

Primjerice – nastavlja Čolaković – Richard Branson, predsjedavajući Virgin Groupe, jedan od najutjecajnijih biznismena današnjice, svoj je uspjeh objasnio na sljedeći način: ‘Radio sam suprotno svim tada prisutnim tržišnim vrijednostima: želio sam da moji ljudi budu sretni na poslu i veće se zajedničkom uspjehu.’

Branson je, osim toga, otvarao novo poduzeće čim je broj zaposlenika narastao na 200, kako bi spriječio tendenciju birokratizacije kakvoj naginju velike tvrtke. Pouka njegova globalnog uspjeha je jednostavna: višak vrijednosti koju mogu stvoriti dobro motivirani, zadovoljni, na kreativnost potican zaposlenici, ne može se nadoknaditi samo dobrom plaćom i statusom. Lojalnost i kreativnost zaposlenika ne mogu se kupiti, njih dobar menadžer mora znati osloboditi i potaknuti.

Igor Žonja, predsjednik Uprave Tau on-linea (Moj posao, EduCentar) i Kreativnih poduhvata (KupiProdaj, CentarNekretnina i 4kotača), relativno malih, ali utjecajem važnih tvrtki, pobornik je malih organizacijskih jedinica, od osam do deset ljudi, u kojima se lako gradi timski duh.

Mnogo malih odluka priprema vas na velike, pa vjerujem da se mnogo toga može naučiti. Sve uvijek treba promatrati kao priliku za rad i za učenje, pa i krizu. U kriznim vremenima, naime, jasno će vam se pokazati što ste dotad krivo radili. Posvećenost radu, hrabrost, ustrajnost, sposobnost da se aktiviraju i motiviraju suradnici te osjećaj za mjeru u svemu, pa tako i balansu između realnosti i dugoročnosti, odnosno vizije, mislim da su glavni aduti menadžera-lidera – kaže Igor Žonja, priznavajući da je tek s iskustvom i godinama postao uspješniji u delegiranju zadataka na odgovarajuću razinu. Čovjek lako, kaže, upadne u zamku ideje da će nešto sam prije obaviti, no svatko tko se oslanja samo na sebe osuđen je na pogrešku.

Ipak ni Igor Žonja ne umanjuje važnost činitelja sreće u tržišnoj utakmici.

Svi ljudi imaju mane ili slabosti, pa i dobar menadžer, no njegov uspjeh, odnosno uspjeh tvrtke, najviše ovisi o građenju strukture u kojoj do izražaja dolaze talenti i sposobnosti, kako svih zaposlenih, tako i njega samoga. Postoji, naime, nepisano pravilo da dobre i jako uspješne tvrtke vrlo rijetko posežu za novim snagama izvan tvrtke (osim ako ne postoji nedostatak radnika), već kreiraju uspješne timske igrače od prisutnih zaposlenika. Odnosno, menadžer je taj koji mora otkriti ima li svatko odgovarajuću ulogu u poduzeću.

Iako postoje brojne znanstvene i pseudoznanstvene teorije o osobinama dobrog vođe, ono što je više manje zajednička sudbina svih velikih menadžera-lidera moglo bi se svesti na nekoliko paradoksalnih suprotnosti koje je sažeo Jim Collins.

No, unatoč teoriji i brojnim priručnicima za pomoć u vođenju tvrtki, uvijek ostaje onaj definicijama neuhvatljivi faktor X, koji dobrog menadžera čini velikim. Bilo da je riječ o sreći, šestom čulu ili instinktu, uvijek ‘ono nešto’ što netko ima a brojni drugi u tom trenutku nemaju određuje granicu menadžerske izvršnosti.

Riječ je o nekim osobinama ličnosti koje se daju nazvati kada gledate dječju igru u pješčaniku: neki se jednostavno i s lakoćom nametnu grupi. Ista ta osobina pokazuje se u životno opasnim situacijama, u kojima neki ljudi ostaju sabrani, znaju odlučiti što treba učiniti i u stanju su svojom mirnoćom izazvati povjerenje drugih – tumači Esad Čolaković, dodajući da je jedan od dobrih indikatora kvalitetnog menadžera njegova privatna, obiteljska stabilnost, jer ako druge mora učiniti zadovoljima i produktivnima, i sâm takav treba biti.

Dakle, ako su tvrtka, organizacija ili institucija onoliko dobre kao oni koji ih vode, nije teško zaključiti da su i bez recesijskih procesa Hrvatskoj nužni brojni visokoobrazovani menadžeri-lideri. Ako postignu uspjeh, stvaraju vrijednost daleko veću nego su njihovi, pa i vrlo dobri ugovori. Stoga bi se trebalo riješiti predodžbe o menadžeru-predatoru koji samo zgrče novac, bez ikakva obzira za boljitak svojih podređenih i šire društvene odgovornosti. Upravo sve više do izražaja dolaze tvrtke koje zaradu ostvaruju na zadovoljstvu i ispunjenosti zaposlenih, a za to su zaduženi upravo menadžeri-lideri. Bez obzira na to što je naše društvo zbog brojnih negativnih slučajeva postalo sumnjivo i cinično prema menadžerskom sloju, stav sindikalaca ipak se pokazuje posve kontraproduktivnim, ponajviše stoga što o stručnom, kreativnom i moralnom zamahu menadžera ovisi to što će biti sa sudbinom zaposlenih u Hrvatskoj.