Procjenjujte i planirajte

Većina ljudi na strah i tjeskobu reagira tako da postane nesposobna racionalno djelovati. Čak je i slabije upućenima postalo jasno da su neki od najvažnijih alata za smanjenje učinaka krize u rukama psihologije i sociologije, a ne samo ekonomskih stručnjaka i političara.

Nakon što su brojni zaposlenici trgovačkih centara, ali i ne samo oni, počeli dobiti otkaze, kad građevinski sektor i ne skriva da bilježi ozbiljan pad, turizam strepi od skorašnje ljetne sezone, cijene energenata dramatično rastu, a vjerojatno će i kamate na kredit za prezaduženo stanovništvo… svjetska recesija, donedavno ipak pomalo apstraktna većini Hrvata, postala je vrlo jasna i realna, bar kad je riječ o njezinim negativnim posljedicama. Otako se nad cijeli svijet nadvio tamni oblak recesije, strah od budućnosti počeo se sve više uvalčiti u ljude. A upravo bi sada trebali biti najokretniji i najmarljiviji.

Ne treba biti stručnjak da bi se shvatilo da u takvoj situaciji nije lako biti na čelu države, tvrtke koja pokušava plivati u nemirnim vodama ili glavni obiteljski blagajnik u prezaduženoj obitelji. I što sada učiniti? Ždavati, pobjeći od realnosti? Kako izaći iz te pat-situacije, jer dobro je poznato da će većina ljudi na strah i tjeskobu reagirati nesposobnošću racionalnog djelovanja? Postoji li psihološka ili sociološka metoda kojom se masovna apatija može preusmjeriti, potaknuti masu da reagira u suprotnom smjeru, da s umjerenim optimizmom prevlada krizu i postane dio rješenja koje s pravom očekuje da ga pronađu poslodavci i vlastodrži?

Da bismo najodgovornijima pomogli u izvlačenju iz krize, pokušat ćemo opisati širi, društveni kontekst, ali i psihološke učinke i metode nužne za učinkovito krizno upravljanje ili, jednostavnije, preživljavanje. Čak je i slabije upućenima postalo jasno da su neki od najvažnijih alata za smanjenje učinaka katastrofe u rukama psihologije i sociologije, a ne samo ekonomskih stručnjaka i političara.

Kako panika djeluje na burzu, mogli smo vidjeti lani. Poremećaji na financijskom tržištu udruženi s novonastalim strahom ulagača postali su ključni činitelj nastanka svjetske recesije. U normalnim vremenima dva ključna ljudska osjećaja (zajedno) vladaju burzom – pohlepa i strah. No kad je glavna motivacija ulagača na nastala financijska kretanja i probleme postao strah, krizu se, točnije recesiju, više nije moglo spriječiti. Stoga se i ne treba čuditi da već mjesecima od najrazličitijih svjetskih stručnjaka, predsjednika vodećih sila, pa i hrvatskog premijera i predsjednika, slušamo umirujuće poruke i uvjeravanja da unatoč neizbježnim nedaćama razloga za paniku nema. Paradoks je da ćemo, povjerujemo li lošim vijestima (što nije posve neutemeljno), razloga za paniku imati još više.

Panika koja može nastati zbog nestabilnosti financijskog tržišta iznimno je opasna i može prouzročiti ne samo propast banaka i financijskog tržišta nego i država. Najvećem broju ljudi najvjerojatnije i nije jasno kako je i zašto došlo do ovakve krize, odnosno kako će se sadašnja kriza prevladati. Vjerujem da je u ovom slučaju riječ više o funkcionalnoj, a manje o strukturalnoj krizi, iako ni ona nije isključena – kaže prof. dr. sc. Ognjen Čaldarović s Odsjeka za sociologiju Filozofskog fakulteta u Zagrebu i upozorava da je Hrvatska veoma pogodna za ostvarenje crnog scenarija, posebice zbog težnje masovnih medija senzacionalizmu i sklonosti stanovništva da reagira u skladu s teorijom urote. Vrlo je opasno kad zavlada uvjerenje o zavjerama prema kojima ništa nije jednoznačno, uvijek postoje skrivene namjere i motivi, nitko ne govori istinu, točnije istina se krije negdje drugdje, iza riječi vladinih dužnosnika ili vijesti koje su prenijeli mediji.

Dajte si dovoljno vremena za procjenjivanje situacije jer morate svladati svaku pobudu za prebuninu reagiranjem. Malo se odmaknite od situacije, duboko dišite, meditirajte, učinite što vam god bisti um. U krizi stotine stvari treba učiniti istodobno, stoga je nužno napraviti jasan plan, koji mora sadržavati konkretna zadaće menadžera i popis ljudi s kojima moraju razgovarati. Niži menadžeri, naime, moraju dobro poznati svoje ljude, pokretačima valja pružiti priliku da optimizmom pokrenu druge, a pesimiste treba ohrabriti.

Namrgođeno i zabrinuto lice rukovoditelja i menadžera stvorit će paniku u tvrtki i osećati zaposlene. Bez vjere da se kriza može prevladati, da se mogu ostvariti planovi, nema ni rezultata. Iskoristite sve što snaži vaš duh i volju i podijelite tu vjeru s drugima. Nije loše među zaposlenima potražiti one liderkih ambicija i postaviti ih na odgovornija mesta.

Menadžeri okupljeni u kriznom stožeru moraju biti upoznati sa stanjem tvrtke i točno znati koja im je uloga i zadaća da ne bi gubili vrijeme na nebitno. Imajte na umu da će često morati razgovarati, pa tzv. ratna soba može biti i virtualna. Ipak, fizička prisutnost bolji je okidač za iskrenost i ideje od telefona, interneta ili videozida. No iako ljudi trebaju imati priliku govoriti otvoreno, kriza nije poligon za demokraciju i konsenzusno dogovaranje.

Za tvrtke je gotovina poput kisika, a profit poput hrane. Stoga je važno dobro odmjeriti postupke sa zaposlenicima i vlasnicima. U nekim situacijama dioničari će shvatiti da je rezanje zaposleničkih plaća kontraproduktivno, a i zaposlenici će, kad vide pozitivan primjer uprave, biti spremniji na ustupke.

Razgovora sa svima u kriznim vremenima nikada dosta. Svi moraju biti informirani o situaciji, ali na menadžerima je da kontroliraju tokove informiranja, a ne prepuste to kuloarskim došaptavanjima. Iskrenost je najbolji način da aktivirate resurse svojih suradnika, kako zaposlenika tako i poslovnih partnera. Također morate imati pripremljen govor za medije čim se dozna za prvi problem, čak i ako još nema jasnu strategiju izlaska iz krize. Najgore je skrivanje, a uvijek se možete izvući rečenicom: ‘Naš krizni stožer provodi odgovarajuće mjere.’

Konkurencija će sigurno pokušati iskoristiti vaše slabosti, no kriza je prilika da provjerite stvarne vrijednosti svojeg biznisa; primjerice, jesu li to vaši ljudi ili sam brend. Kad to shvatite, pod svakom cijenu branite svoja dobitna načela. I budite spremni provesti odgovarajuće – možda i bolne – mjere, ako je potrebno.

Zaposlenici su ključni pasivnosti tijekom krize, posebice ako nemaju osjećaj da mogu pridonijeti boljku. Stoga nije loše pozvati neutralnoga, vanjskog savjetnika koji će moći postaviti i neugodna pitanja o stanju u organizaciji, ona koja se menadžeri boje postaviti, a zaposlenici na njih odgovoriti. Tu se, najvjerojatnije, skriva prostor za unapređenje posla. Isto tako, potražite pomoć vanjskih kompanija jer, primjerice, vašim dobavljačima nije u interesu da ostanete bez posla.

Informacije dobivate na kapaljku, i to brzo, a vi morate na osnovi njih donijeti teške odluke. To može značiti da odluka dobra na jednoj razini znanja neće biti učinkovita kada dobijete više informacija. Dakle, aktivni možete biti i u pogrešnom smjeru. No to vas ne smije osećati, nego potaknuti na preguriranje i novi smjer. Istina, to je uvijek teško, ali bolje je nego ostati pri svome i propasti.

Gdje god je moguće, izolirajte krizno djelovanje svojih menadžera od dnevnih poslova i zadataka. Pripazite na emocionalne i psihičke potrebe svojih vodećih menadžera, točnije onih od kojih očekujete da daju najviše u teškim vremenima. Osigurajte im redoviti odmor i jelo i ohrabrite da izdrže u stresnim situacijama te inzistirajte na tome da se u slobodno vrijeme zabave ili opuste sportom, tečajevima, meditacijom… Vrhunski menadžeri dobro znaju da se bez takvoga goriva, koje osigurava snagu i osvježava optimizam, od pojedinca ne mogu očekivati ekstrarezultate.

Svako toliko, a posebice kad bura prođe, nužno je analizirati učinjeno. Takav sastanak ne bi se smio pretvoriti u okrivljanje, nego fer diskusiju o uzrocima problema, pogrešnim potezima i pozitivnim iskustvima. Kriza će kad-tad ponovno pokucati na vrata, pa je dobro imati dokumentirano iskustvo iz prijašnjih vremena.

Neuspješne projekte karakterizira zabrinutost, zbunjenost, frustracija, umor i otpor, koji negativno utječu na motivaciju, zadovoljstvo zaposlenih, lojalnost, moral i osjećaj sigurnosti za posao, što sve u konačnici negativno utječe na ukupni financijski rezultat poslovanja i u pitanje dovodi i ukupne promjene. Stoga se proces promjene mora pomno planirati i voditi uz maksimalno uključenje zaposlenika kojima u cijelom procesu treba pokazivati zašto je promjena nužna i kako će utjecati na njihova radna mjesta.

U prvi plan pritom dolaze odgovarajuća komunikacija na svim razinama i edukacija zaposlenih o novim oblicima ponašanja potrebama da bi provedba novih procesa mogla biti uspješna. Upravo se taj bitni element sustavnog vođenja i edukacije obično zapostavlja, naglašava Dijana Kobas Dešković, čija tvrtka provodi istraživanje o vrstama promjena i uobičajenim problemima s kojim se tijekom tog procesa suočavaju hrvatski menadžeri i kako oni sami reagiraju na stres. Dakle, svi naši menadžeri moraju znati da, osim novcem, upravljaju i vrlo uplašenim i egzistencijalno zabrinutim ljudima. Mnogi priručnici i stručnjaci naglašavaju da je kriza – prilika! Ali za što i za koga? Ljudi su, naime, skloni držati se poznatoga i sprječavati promjenu, naglašava Tatjana Divjak, ‘life coach’ koji piše za Lider.

A do promjene, htjeli mi to ili ne htjeli, ipak dođe. I Bogu hvala da dođe. A u tome i jest paradoks. Svaka kriza, naime, osim opasnosti krije i priliku. Priliku da, iako toga možda nismo svjesni u danom trenutku, u konačnici bude bolje. Čini se da kao vrsta dolazimo upravo u takvu situaciju: činimo stvari koje su dugoročno loše i vode u pogrešnome smjeru, no zavaravamo se i pokušavamo zadržati to stanje. Stoga i nastupa kriza, da bi nas pokrenula u smjeru neizbježne promjene. No da zaposlenici ne bi imali osjećaj da ih parolama ‘Kriza je prilika’ ili ‘Mi to možemo’ samo vučete za nos, nego da bi u tome stvarno vidjeli svoju i kolektivnu šansu, najvažnije je da točno znaju kakva je situacija, što su čija zaduženja, ukratko, da komunikacija u organizaciji bude realistična i praktična, odnosno otvorena i direktna.

Istina, pa i neugodna, najbolji je način za smanjenje štete koju može prouzročiti najava krize. Loše je pretjerivati u tvrdnjama da svijet propada, ali i tvrditi da se ništa pretjerano ne događa i da krize nema. Kriza je prilika ili ‘Mi to možemo’ samo vučete za nos, nego da bi u tome stvarno vidjeli svoju i kolektivnu šansu, najvažnije je da točno znaju kakva je situacija, što su čija zaduženja, ukratko, da komunikacija u organizaciji bude realistična i praktična, odnosno otvorena i direktna.

Na svim zidovima istaknuta su načela poslovanja tvrtke sa sandučićima za prijedloge svih suradnika, kako vlasnik naziva sve zaposlenike. Svaku se inovaciju nagrađuje, a pušače za odricanje od cigareta Horvat potiče povišicom od pet ili deset posto. Čim se s juga, tri do četiri minute vožnje od Preloga, uđe u malo međimursko mjesto Donji Kraljevec, u oči prvo upada irski zeleno obojena benzinska crpka Kraljica i odmah iza nje novosgrađeni hotel Kralj. Potpuno ekološka crpka (sagrađena, štoviše, na vodozaštitnom području) i hotel za pedesetak gostiju otvoreni su lani i otada kraljuju mjestom od 2.000 stanovnika u kojem je čak 1.500 ljudi stalno zaposleno, a pola ih radi u metaloperađivačkoj industriji. Ujedno od pogleda skrivaju cijeli proizvodni pogon i upravu tvrtke Tehnix d.o.o., koja ih je sagradila.

Tehnix je lani 65 posto proizvoda izvezao na europska i azijska tržišta, zapošljava 300 radnika, točnije suradnika, odmah nas je ispravio Đuro Horvat, vlasnik i direktor 17 godina stare tvrtke, koji je u srednjoj školi stekao tehničko znanje, a na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu diplomirao na marketingu tržišne ekonomije.

U Tehnix nas je doveo upravo motivacijski pristup radu i prijateljski odnos prema suradnicima, koji je uza stručno znanje drugi najvažniji zalog uspjeha. Iako, zapravo, ne strahuju od recesijske 2009., završni domjenak za zaposlene održan u Kralju kojim je ispravljena uspješna poslovna 2008. održao se pod geslom ‘Iduća će godina biti teška, ali kriza nam je nova prilika’. No nije riječ o floskula, nego o stilu upravljanja u kojem se stalno inzistira na jasno postavljenim vrijednostima: timskom radu, pripadnosti tvrtki, učinkovitosti, kvaliteti i urednosti te naposljetku istini.

Nije nevažno ni to da tehniksovci vjeruju inovativnu umu i menadžerskoj spremnosti direktora i vlasnika, koji zna imena svih svojih suradnika i njihove djece, koji plaću isplaćuje svakoga prvog petka u mjesecu, ne zaboravlja regres ili božićnicu, nagrađuje patente i svaku vrstu inovacije zaposlenika… Hotel, prije svega sagrađen za ugošćivanje poslovnih partnera, odnedavno dostavlja topli obrok. Tvrtka pomaže suradnicima u gradnji ili adaptaciji kuće ili stana, organizirana je blagajna za pomoć ljudima u financijskim nevoljama, slobodni dani ako je riječ o obiteljskim problemima nikomu se ne uskraćuju, kao ni molba za dodatno osposobljavanje na Tehnixov teret.

Društveno neodgovorno kapitalizam ne može opstati jer nema duše. Upravo to pokazuje i ova svjetska kriza – kaže Đuro Horvat, uvjeren da je dugogodišnje osvajanje vanjskih tržišta jamstvo opstanka.

Upravo je na vanjskom tržištu prepoznata tvrtkina visoko razvijena društvena odgovornost i briga o okolišu, pa je dobila priznanje Global Ecological Company. Već prije pola godine naslutili smo da stvari u svijetu neće ići dobro i odlučili smanjiti količinu investicija, odnosno ulagat ćemo u razvoj, ne u gradnju objekata. Odmah smo o svojim planovima izvijestili partnere i zaposlenike, jer veoma je važno nikad ne odustati od poštene odnose s ljudima – dodaje.

Na svakom najvišijem zidu sobe ili hale istaknuli su željena načela poslovanja. Štoviše, već je mjesec dana na svakom takvom zidu postavljen i sandučić za prijedloge i unaprijedjenje rada tvrtke. Dosad je prikupljeno 10-ak ideja. Mladi poslovod, jedan od inženjera, s ponosom nam je rekao da je već dosad napravio dvije patenti-rane inovacije i za to bio nagrađen. No i nije vještine i stil rada i na njih uvijek možete računati. Mi već radimo na drugačiji način, reći će 20-ak posto djelatnika; takvi su uzor i među njima sigurno ima budućih lidera. Ostali će se opirati promjeni, no s vremenom će se prilagoditi ili otići. Važno je da je otpor, zapravo, logična reakcija, čak i u menadžerskom sloju, i onaj koji promjenu provodi, na to treba računati i to shvatiti kako bi najbolje provede plan. Posao, posebice srednjeg menadžmenta, jest da bude pozitivan i da to prenese na ostale zaposlenike, da razmišlja o sitnim pobjedama i koalira sa svojim ljudima – to je jedini način na koji kriza kao prilika može od floskule postati sadržaj djelovanja. Naime, u vojnim motivacijskim istraživanjima dobro je poznata činjenica da će, ako je motivacija jednaka nuli, takav biti i krajnji rezultat.

Kriza je usporediva s ratnim okolnostima, u kojima je nužno brzo donositi točne odluke bez odgađanja izvršenja. Tada više dominiraju funkcionalna timovi, nego su važniji karizmatični vode. Ključna je identifikacija s vodom i energiziranje. Sukladno svojim ciljevima lider oblikuje nove timove. Timske uloge u kriznim okolnostima različite su: od romantičnog formata iz ‘team building’ situacija. U krizi organizacija postaje sustavnija, disciplinirana i odgovorna. Najčešće je to već prethodno osmišljeno i dokumentirano, ali nije primijenjeno. Važno je u takvim okolnostima da zaposlenici imaju jasne, realistične i dostižne ciljeve. Suprotstaviti se moraju nečemu poznatom, što znači da svi zaposlenici organizacije razumiju krizu – kaže Zlatan Modrić, psiholog i vlasnik Kompozita, agencije za traženje kadrova.

I kako psihološki doista prebroditi sve što nas očekuje, bez obzira na to nalazimo li se na kor.

Obrazovani radnici ne zaostaju s prijedlozima, pa Tehnix ima više od 29 vlastitih patenata i inovacija te 350 vlastitih proizvoda.

Duro Horvat priznaje da doslovno guta psihološke priručnike i knjige o menadžerskim metodama upravljanja, ali i literaturu koja se kritički odnosi prema okrutnom kapitalizmu, posebice meštanju, koje je, tvrdi, opljačkalo svijet. Kao nekadašnji Končarov direktor, a zatim Tehnixov osnivač, priznaje da nije bilo lako konce iz svojih ruku polako prepustiti drugima. No upravo se u tome, kaže, ogleda socijalna inteligencija i psihologija menadžera.

Iako u dvorišnom krugu ima prostora za pušenje, većina se radnika ostavila cigareta jer doista je bilo primamljivo prihvatiti direktorov izazov: oni koji su se ostavili nikotina, nagrađeni su petpostotnim povećanjem plaće, a pušači stariji od 40 godina čak i 10-postotnim.

Ako od ljudi želite dodatni napor, i vi morate pokazati da ste spremni dati – dodaje Horvat, koji svake godine ljetuje čak 30 do 40 dana, jednostavno stoga da vidi je li uspio svoj suradnički pristup prenijeti menadžerima i suradnicima, odnosno kako stvari funkcioniraju bez njega.

A funkcioniraju često i bolje, priznaje, dodajući da je najponosniji na to što je uspio napraviti i etablirati proizvod koji sadrži dostojanstvo rada, pristojnu plaću i sva davanja državi. Tek u toj kombinaciji moguće je stvoriti kreativnu, optimističnu klimu i u kriznim vremenima.

Tatjana Divjak savjetuje: Prije svega, kontrolirajte svoje misli i reakcije, no u isto vrijeme pronadite način da neke svoje loše navike stavite pod kontrolu (lakše je na taj se način samodisciplinirati i odraciti kad prijeti kriza i neimaština). Ne pokleknite pred psihozom – sjetite se mnogih situacija u kojima ste uspjeli preživjeti iznimno teška vremena. Naravno, to će biti lakše ako se niste opteretili kreditima i imate raznovrsne izvore prihoda, pa i zalihe, no čak i ako ste se upravo sada našli u najgorem trenutku (svoje financijske povijesti), sjetite se da uvijek ima izlaza. I prisjetite se bar jedne situacije iz koje ste se izvukli unatoč minimalnim izgledima. Na tu situaciju pomislite svaki put kad vas uhvati strah od budućnosti.

Naravno, za podizanje morala nužna je fizička kondicija, ali i zabava, pa mnogi menadžeri lideri (u skladu s mogućnostima) potiču svoje podređene na rekreaciju i zabavu da bi s punim uvjerenjem mogli provoditi promjene, kritički razmišljati, ostati empatični i uvjeriti sebe i svoju okolinu da doista vjeruju u ključnu stvar za izlaz iz krize, u stajalište: ‘Da, mi to možemo.’