Poslovna znanja

Menadžment i dioničare treba više zanimati novac i njegov budući tok s obzirom na to da novac određuje dividende. Upravo je to koncept upravljanja usmjeren na stvaranje ekonomske vrijednosti.

Hvatate se za glavu: vaš glavni konkurent počeo je koračati mnogo bržim koracima prema kraju financijske godine uvevši u poslovanje novu tehnološku inovaciju koja omogućuje tvrtki bolje praćenje stvaranja ekonomske vrijednosti. Nikakvi vanjski činitelji nisu se promijenili, pa ipak, cijena dionice konkurentne tvrtke veoma je likvidna i raste, a cijena dionice vaše tvrtke ozbiljno stagnira. A onda stanje postane zaista konfuzno – svi počnu govoriti o nekakvim konzultantima, o alatima za dodavanje vrijednosti, upravljanju na temelju vrijednosti, diskontiranom toku novca i sličnome.

Svaka konzultantska kuća tvrdi da je njezina mjera, kao i tehnika za postizanje ekonomske vrijednosti, najbolja metoda, a svatko se pita zašto te tehnike menadžmenta moraju biti tako komplicirane. Zapravo, one nisu ni tako složene za razumijevanje niti su neka nova moda – jednostavno se još nisu proširile globalno. Koncept upravljanja za stvaranje ekonomske vrijednosti, ‘value base management’, datira iz 1960-ih godina, kad se pojavio u SAD-u, a njih stotinjak kuca na vrata tvrtki diljem svijeta u različitim pojavnim oblicima.

Prema istraživanju KPMG Management Consultinga iz Londona primjećuje se veliki raspon između svjesnosti o postojanju i primjeni koncepta upravljanja na temelju vrijednosti. Ukratko, većina tvrtki zna za koncept, ali ga vrlo, vrlo malo njih upotrebljava na bilo kojoj od upravljačkih razina. Vrlo je malo kompanija ‘pravih’ korisnika koncepta, odnosno rabe ga za donošenje ključnih poslovnih odluka na svim razinama u tvrtki.

Ali zašto bi kompanije počele neposredno upravljati vrijednošću? Može li itko biti sretan s tradicionalnim mjerama korporativnih ciljeva? U konačnici, ne mjere li investicijska javnost i financijsko tržište uspješnost tvrtki putem, primjerice EPS (Earnings Per Share) financijskog pokazatelja ili ostvarenih profiti? Budući da su računovodstveni podaci po svojoj prirodi zapravo povijesni zapis, koji može biti podložan manipulacijama radi umjetnog stvaranja profita, on stoga nije najbolji način za evaluaciju poslovanja tvrtke. Mnogo je teže manipulirati tokom novca. Menadžment i dioničari trebaju se više zanimati na novac i budući njegov tok s obzirom na to da je novac određuje dividende. Upravo je na to usmjeren koncept upravljanja na bazi vrijednosti.

Prijete ili poslije svaka se tvrtka nade u situaciji da ne stvara, nego umanjuje vrijednost, odnosno generira manji povrat na uloženi kapital od njegove cijene. Naravno, u nekim situacijama to može biti i opravdano kao što su to, primjerice ‘start-up’ tvrtke ili novi poslovni projekt u začetku, a na koje je vrlo teško primijeniti koncept upravljanja na bazi vrijednosti. Međutim, menadžment vrlo često rabi pogrešne argumente da bi obranio uništavanje vrijednosti (ili jednostavno nije svjestan tog uništavanja).

Razgovarate li s bilo kojim izvršnim direktorom u SAD-u, svaki će vam reći da je njegov posao upravljanje da bi se stvorila vrijednost za dioničare. Ta se rečenica toliko ponavlja da je već postala poštupalicom, ali istina je da malo koja kompanija to doista radi (ne samo u SAD-u). Pogledamo li malo slobodnije stvaranje ekonomske vrijednosti, i nije toliko važno jesu li tvrtke neodlučne promatrati vrijednost za dioničare kao svoj primarni cilj – upravljanje koje se temelji na vrijednosti dovest će do otvaranja novih radnih mjesta, boljih proizvoda i posljedično zadovoljstva ne samo dioničara nego i ostalih interesnih skupina. Jedini je problem pronaći konzultanta koji može savjetovati o tome koji savjetnik ima najbolju metodu stvaranja vrijednosti.

Kakve god bile prednosti i nedostaci različitih pristupa dostupnih tvrtkama da stvore i mjere vrijednost za dioničare, nijedan neće doći daleko bez stvarnog angažmana vrha menadžmenta tvrtke. Direktor tvrtke i finansijski direktor, CEO i CFO, moraju biti ozbiljni u svojim izjavama i biti sigurni da ih se čulo na svim razinama. Također trebaju pratiti cijeli proces interne primjene odabranog pristupa kako bi pokazali da vjeruju u ono što rade. Upravljanje radi stvaranja vrijednosti treba biti na dugi rok jer zadire u samu srž načina na koji se kapital alocira za buduće investicije.

Lijepo rečeno, zar ne? Pa kako je onda moguće sve dijelove tvrtke uspješno pretvoriti u kvantificirane stvaratelje vrijednosti? Naglasimo samo koliki je pritisak dioničara na stvaranje vrijednosti time da se s pojavom tih pristupa upravljanju tvrtkom govorilo o stvaranju vrijednosti za dioničare, a danas o maksimiziranju te vrijednosti. A ako se vrijednost za dioničare ne ističe samo kao opći termin koji rabi vodstvo tvrtke u nadi da će uvjeriti investitore u svoje dobre namjere, bez rigorozne discipline u pristupu stvaranju, mjerenju i maksimizaciji te vrijednosti nitko neće ostati uvjeren u to.

Disciplina počinje postavljanjem apsolutnog limita na kapital dostupan investicijama. To stvara ozračje koje se može opisati kao zdrava napetost. Naime, iako svaka poslovna jedinica stvara vrijednost, one nikako ne stvaraju jednak iznos te vrijednosti. Dakle, postoji rang-lista, i nitko ne želi biti na njezinu dnu, pogotovo ako se novac dostupan za investicije tada uzima i daje poslovnim jedinicama na vrhu liste. Na taj se način poslovanje tvrtke u npr. financijskom sektoru seli od korporativnog bankarstva, burzovnog posredovanja, kredita, osiguranja, do mirovinskih fondova itd.

No koja je mjera maksimiziranja vrijednosti za dioničare? Primijećeno je da kompanije koje se nalaze npr. na listi S&P 500 tipično vrijede dvostruko svakih šest do sedam godina, one najbolje za četiri do pet godina, a one zaista posebne za tri godine, dok je tvrtka koja može poslužiti kao model i uzor, pogadate – Coca-Cola. U sklopu tvrtke može se govoriti o mjerenju svake poslovne odluke u svjetlu ekonomskog profita koji će producirati. Zaokupljenost vrijednošću prirodno je ugrađena dioničarima i proširena tvrtkom ako je većina dioničara istodobno u njoj zaposlena.

Dva su posebno istaknuta sastojka u receptu stvaranja vrijednosti za dioničare način razmišljanja i formalne tehnike mjerenja te vrijednosti. Način razmišljanja tu nije slučajno na prvom mjestu jer su tehničke pretpostavke za mjerenje vrijednosti bez pripadajuće korporativne kulture besmislene. Pogledajte misiju i viziju tvrtke – koje korporativne kulturne vrijednosti promiču?

Čim spominjemo primjenu koncepta na svim razinama tvrtke, vrijednost koju pripisujemo internom komuniciranju ne može biti precijenjena. Budući da je menadžment na višim, srednjim i nižim razinama žarište iz kojega komunikacija potječe, s obzirom na to da su one hijerarhijski povezane i da komunikacija počinje s vrha, vrijedi pravilo da je ‘trenutačna karika dobra koliko je dobra prva sljedeća’. Upravljanje koje se temelji na vrijednosti način je razmišljanja, filozofija upravljanja. Kad sustav pro-funkcioniра, svaka strategija, svaki poslovni plan, svaka poslovna odluka promatraju se samo s jednoga gledišta – stvara li se njima vrijednost ili se uništava. Dakle, svi menadžeri tvrtke prenose filozofiju stvaranja vrijednosti. Ono što se ne može prenijeti, ne može se ni primijeniti.