Kako pomoći zaposlenicima da prebrode promjene u krizi

U kriznim situacijama ljudi teže za kontinuitetom i rutinom u svojim organizacijama, a upravo su tada promjene najpotrebni. Stoga je presudna brzina i učestalost obavještavanja radnika o nužnim promjenama.

Organizacijske promjene često potiču tjeskobu širom cijele korporativne hijerarhije, čak i u najboljim vremenima. No, u vremenima u kojima i legendarna tvrtka poput Lehman Brothersa može bankrotirati tako reći preko noći, a od fluktuacija Dow Jonesa može vam se zavrtjeti, inicijative usmjerenе na promjenu mogu potaknuti strah, pa čak i paniku. Osim toga, pozivi na promjenu u ovakvim vremenima mogu prouzročiti i snažan otpor u organizaciji. Kad je nesigurnost toliko snažan faktor poslovne okoline, ljudi teže za kontinuitetom i rutinom u svojim organizacijama.

Naravno, upravo se u vremenima najnestabilnijih ekonomskih uvjeta kompanije moraju mijenjati, i to brzo ako misle preživjeti, a menadžeri su u tom smislu suočeni sa zastrašujućim rizikom. Da bi pomogli svojim organizacijama preživjeti opadanje, moraju čvrsto uvjetiti zaposlenike u potrebu promjene te ih natjerati na promjenu dnevne rutine – upravo će tada ti isti zaposlenici biti skloni tjeskobi i otporu prema spomenutim promjenama.

Inicijative velikog opsega kao što su spajanje ili restrukturiranje nisu jedini izvori negativnih reakcija. U vremenu neizvjesnosti i skromnije će inicijative, poput prihvaćanja novog IT sustava ili veći fokus na inovaciju, pogurnuti destruktivne osjećaje do paralizirajuće razine. Pomoć zaposlenicima da prihvatite promjenu, bilo kojeg raspona, počinje s razumijevanjem pet faza inicijative promjene i osjećaja koje one uglavnom donose sa sobom.

Prva faza počinje stagnacijom i pojavom prvih znakova nevolje: padom prodaje ili vrijednosti dionice, odljevom klijenata i nezainteresiranosti mladih, talentiranih ljudi za rad u toj tvrtki. Dio zaposlenika, svjestan neodrživosti takve situacije, tada počinje zahtijevati promjenu, a ostali negiraju činjenice tvrdeći da sve ide prema planu i odbacujući svako suprotno mišljenje.

Ipak, struja promjene prevladava i vode se odlučuju objaviti nove inicijative. Duck nudi nekoliko savjeta koji bi trebali pomoći ublažiti tjeskobu zaposlenika i skršiti njihov otpor. Prema njoj, najbolja stvar koju netko kao menadžer može napraviti jest ‘interpretirati ljudima ono što se događa i objasniti im što to konkretno znači za njih’. Primjerice, osiguravajuća kompanija odlučila je smažiti troškove da bi zadržala konkurentnost zbog ugrožene tržišne pozicije. Zaposlenici su se počeli tresti nakon medijskih izvještaja o lošem poslovanju njihove tvrtke i lošem stanju cijelokupnog sektora. Lideri su radnicima rekli sljedeće: ‘Tržište je trenutačno potpuno nepredvidljivo, znamo da će biti potrebno rezati troškove, ali neće biti otkaza.’

Osim detaljnog objašnjavanja plana uputno je zaposlenicima najaviti i način na koji će ih se ubuduće obavještavati o razvoju događaja. Hoće li se sazivati posebni sustanci svaki tjedan, slati e-poruke ili nešto treće… ‘Recite ljudima kad će i kako dobivati informacije u vezi s najavljenim promjenama’, savjetuje Duck. ‘Zaposlenici žele biti sigurni da su njihovi vode aktivno uključeni u promjenu, da znaju što rade i da će jasno dati do znanja svoja očekivanja.’ Kad je god moguće, valja objasniti logiku pojedinih odluka koje imaju izravan učinak na zaposlenike. Zapravo, kad god se pruža prilika ublažiti neizvjesnost i povećati razumijevanje situacije, treba je iskoristiti. Neizvjesnost hrani tjeskobu, znanje je smiruje.

Tijekom cijelog procesa promjene treba prihvatiti činjenicu da ljudi mogu iskusiti vrlo konfliktne osjećaje u svakoj od rečenih faza. Tuga zbog napuštanja ciljeva u koje su mnogi zaposlenici dugo vremena bili uvjereni može se sudarati s uzbuđenjem u vezi s novim i potencijalno boljim smjerom u kojem se tvrtka kreće. Zaposlenici moraju biti svjesni da je takav vrtlog emocija sa svim normalnim stvarima i da svi oni koji ih osjećaju nisu ništa manje nadasreni ili manje vrijedni zbog toga.

‘Čak se i danas’, piše dalje Duck, ‘neki viši menadžeri rijetko kad pojavljuju u svojim organizacijama.’ To je recept za katastrofu u situaciji kad se kompanija pokušava mijenjati zbog pogoršanih okolnosti. ‘Ovo nije vrijeme u kojem bi menadžeri trebali biti nedostupni. Bez obzira na to koliko su zauzet, moraju naći vremena ručati u kompanijskoj kantini, odgovarati na pitanja radnika i prikupiti informacije o tome kako se ljudi nose s cijelom stvarima.’ Ovako se može i lakše doznati gdje otpor najviše vrije, i to prije nego što prekipi.

Povezanost i komunikacija trebaju biti imperativi svim menadžerima u organizaciji. Jedan viši menadžer s kojim je autorica radila temeljio je 50 posto svakog bonusa na razini efikasnosti komunikacije svojih podređenih s kolegama. Kriteriji uspješnosti uključivali su brzinu i učestalost obavještavanja radnika o promjenama, ali i uspješnost u objašnjavanju novih njima postavljenih očekivanja.

Ako postoji a dobra stvar u svemu što se događa u posljednje vrijeme, piše Duck, to je situacija koja svima nudi jednake mogućnosti. Nijedna industrija ili sektor nisu isključivo pogodeni i upravo zato sve kompanije imaju jednaku priliku ponovno izmisliti same sebe suočene s tim golemim izazovima. Vođenjem svojega tima kroz emotivna dizanja i spuštanja potrebnih inicijativa promjene menadžeri mogu pomoći zaposlenicima postići uspjeh iskorištiv i tijekom budućih promjena. Kao što Duck poentira: ‘Pouzdanje je sjećanje na uspjeh.’