TRI SAVJETA

Mnoge kompanije na pogoršane okolnosti reagiraju žrtvovanjem kvalitete usluge. Kad se ekonomija počne oporavljati, povećavaju investicije u korisničku uslugu da bi vratile izgubljene klijente. Često je za to prekasno.

Greške su bile skupe, ali je zato kompanija iz njih izvukla lekciju. Ipak, njene su operacije sada prvoklasne. Kompanija diferencira uslugu prema korisničkoj vrijednosti i potrebama. Stoga je stvorila premium proizvode u SAD-u, dok je u isto vrijeme nastavila koristiti outsourcing pozivne centre za svoje najjeftinije proizvode.

Održavanjem korisničke usluge tijekom ekonomskog usporavanja kompanije s jakom osnovicom vjernih korisnika omogućuju sebi priliku za rast i pojačanu konkurentnost. Istraživanja pokazuju da kompanije sa superiornom uslugom imaju bolje rezultate na području korisničke vrijednosti, što je u korelaciji s održivim rastom. Kako to uspijevaju? Investiraju u povećanje svog shvaćanja korisničkih potreba i to prevode u inovacije koje kontinuirano poboljšavaju usluge.

Vode australske telekomunikacijske tvrtke Telstra znali su da korisnici jako cijene njihove tečajne tehnike, koji se pojavile uvijek kad se najave i poprave problem u jednom dolasku. Zato je kompanija investirala u sustav poticaja za te radnike, koji je promovirao i kvalitetu i produktivnost. Novi komunikacijski alati svakom tehničaru pokazuju broj bodova produktivnosti koji je zaradio u danu. Ti se bodovi, dakako, mogu i oduzet u slučaju nedovoljne kvalitete. Kompanijini su rezultati bili impresivni, output po zaposleniku porastao je 50 posto iznad kompanijskog praga.

Moguće su tri prakse koje bi trebale pomoći kompanijama u usklađivanju efikasnosti i kvalitete u svojim uslužnim operacijama. Jedna od njih je segmentiranje stupnjeva usluge. Kad je lanac elektroničke maloprodaje Best Buy odlučio staviti naglasak na uslugu i učiniti je ključnim dijelom svojeg vrednovanja proizvoda, educirao je svoje djelatnike u trgovinama da bi bolje prepoznali i bolje servisirali različite segmente kupaca. U trgovinama koje su usmjerene prema bogatijim, prigradskim kupcima zaposleno je osoblje koje je obučeno da ih uslužuje na načine drugačije od onih primijenjenih u trgovinama s pretežito omladinskom, urbanoj klijentelom. Tijekom dnevnih špica radio je veći broj ljudi kako bi svatko dobio dovoljnu razinu pažnje prodavača.

Stvar je išla toliko daleko da su zaposlenike opremili voki-tokijima u svrhu lakšeg komuniciranja u trgovini. Odluka Best Buya da diferencira stupnjeve korisničke usluge prema segmentima kupaca isplatila se putem povećane prodaje i uravnoteženih troškova. Zbog takvoga detaljnog poznavanja kupovnih navika svojih mušterija rezanje troškova korisničke usluge usporedo s podizanjem zadovoljstva korisnika, pa time i njihove odanosti, izazov je i u najboljim vremenima. Tijekom ekonomskog pada, pak, taj zadatak postaje koliko teži, koliko važniji za kompaniju. Mnoge kompanije se ni ne trude, već na pogoršane okolnosti reagiraju isključivo rezanjem troškova na tom segmentu poslovanja i žrtvovanjem kvalitete usluge u cilju postizanja kratkoročnih ciljeva. Kad se ekonomija počne oporavljati, pojačaju investicije u korisničku uslugu da bi vratile izgubljene mušterije, ali često shvate da je za to prekasno.

Primjerice, jedna je američka tehnološka kompanija bila među prvim tvrtkama koje su svoju korisničku podršku preselile u Indiju, čime je srezala troškove, ali i odanost svojih klijenata. Nije to bila loša strategija, ali u njenoj provedbi kompanija se previše usredotočila na troškove, a premalo na upravljanje potrošačkim iskustvom. Pojačavanje sposobnosti agenata i produktivnosti trajalo je dulje nego se očekivalo, što je dovelo do dugih čekanja na liniji i niskih stopa riješenih problema. Zadovoljstvo korisnika je potonulo, baš kao i prodaja. Da bi se oporavila, morala je investirati mnogo novca u poboljšanje korisničkog iskustva, od ponovnog otvaranja centara u SAD-u, do povećanja broja agenata.

Kvaliteti i brzini njihove usluge. Učinkovitost na terenu utječe i na izračunavanje bonusa za direktore na najvišim mjestima, sve do onih ispod glavnog i odgovornog. Jedna osigravateljska tvrtka pokušala je sniziti troškove po pojedinom pozivu uvođenjem automatske tajnice, čime je i broj odgovora bio veći, ali ubrzo je shvatila da su troškovi porasli. Razlog? Manjak odgovornosti.

Tvrtka je trebala stari dobri nadzor upravljanja i revizije procesa. Stoga je cijeli sustav pozivnih centara prošao remont temeljen na nizu inicijativa neovisnih o IT-u, čime je trošak po pozivu smanjen. Primjerice, vođe kompanije su uvidjeli da čak i prebacuju ciljeve postavljene u korisničkoj usluzi. Na 85 do 90 posto poziva odgovoreno je unutar 30 sekundi, iako je cilj bio 80 posto. Stoga su povećali vrijeme odgovora usklađujući ga s ciljanom razinom korisničke usluge. Uštedjeli su i na radnicima, uvođenjem kliznoga radnog vremena prilagođenog dnevnim potrebama. Sljedeća stvar koju su otkrili bila je i da ne koriste prednosti svoje nove tehnologije preusmjeravanja poziva, pa su krenuli na usmjeravanje poziva na sljedećeg dostupnog operatera umjesto održavanja šest odvojenih telefonskih sustava. Na kraju, rezultati kompanijinih napora za podjelu odgovornosti i smanjenje neefikasnosti bili su dramatični – troškovi su srezani 15 posto, dok se u isto vrijeme obradilo 15 posto više poziva, što je značilo 35 milijuna dolara godišnje uštede.