Luković je u pravu kad traži kontrolirano slabljenje kune

Bavijest o tome da neka kompanija otpušta tisuću ili desetak tisuća ljudi danas gotovo više nije vijest. Iz svih krajeva svijeta saznajemo za dnevna otpuštanja ljudi, a ni brojka ispred riječi tisuća (osim ako nije riječ o vlastitom dvorištu) više posebno ne uzbuđuje. Globalna ekonomska kriza, kojoj izgleda nema premca u modernoj povijesti, u osobito je nezgodnu poziciju dovela one koji odlučuju o tome kako raspoređivati i motivirati zaposlenike. Kriza će jednom proći, a tada se, uza svu primamljivost brzog rezanja troškova uručenjem otkaza, ne bismo smjeli zateći bez onih koji jedini mogu dovesti do ponovnog rasta kvalitetnih kadrova. No, kao što kažu stručnjaci, kvalitetni ljudi kompaniji su potrebni i u vrijeme blagostanja i u vrijeme krize, pa oko njihove sudbine ne bi trebalo biti mnogo dileme.

Mudri poslodavci neće se dovesti u situaciju da nakon završetka krize počnu iznova ulagati i obrazovati kadrove kakve su već imali ili ih ‘kupovati’ na tržištu po većoj cijeni. Međutim, ono što je i inače najzahtjevniji dio procesa upravljanja ljudskim potencijalima – odabir i pribavljanje te potom zadržavanje najboljih – u kritnim vremenima zahtijeva još veću umješnost.

Glavni zadatak menadžmenta u upravljanju radnim moralom (dakle, i rezultatima) jest jasnoća u komuniciranju. Komuniciranje dobrih rezultata gradi ponos i lojalnost, dok komuniciranje loših gradi povjerenje. Povjerenje je u konačnici ono što karakterizira svaku dobru vezu, pa i onu poslovnu. Zaposlenici žele znati što se događa i što tvrtka radi ili planira poduzeti kako bi se nosila s problemima. Otvorena komunikacija, osim smirivanja tenzija opće nesigurnosti, ima još jednu vrlo vrijednu korist: otvorenom komunikacijom ‘prema dolje’ menadžment otvara kanale komuniciranja ‘prema gore’. Time omogućava sudjelovanje u kreiranju nove (krizne) poslovne strategije onih koji su operativno i najdirektnije u kontaktu s tržištem, dakle s klijentima, proizvodnim procesima i alatima, a upravo oni mogu najlakše prepoznati priliku za uvođenje određenih promjena.

U razdoblju krize poslodavcima zasigurno trebaju osobe s inicijativom, a ne oni koji će čekati da im se kaže što učiniti; osobe koje znaju uočiti, prepoznati i iskoristiti poslovnu priliku, osobe s pozitivnim stavom i entuzijazmom. No, kad bolje razmislimo, nismo li takve trebali i u vrijeme brzog rasta? Poslodavci trebaju znati da nije sasvim realno očekivati kako često griješe i sagledavaju samo jedan ili dva od ukupno tri nužna preduvjeta: znanja i iskustva koja osoba trenutačno posjeduje, želje/ambicije za napredovanje i razvojni potencijal osobe – koliko može i hoće ulagati u vlastiti razvoj.

Tvrtka želi znati: ‘Kako ćeš nam pridonijeti danas, a kako sutra?’ Kandidat za određeno radno mjesto, s druge strane, traži posao na kojem će moći primijeniti stečena znanja i iskustva, koji će mu pružiti mogućnost daljnjeg profesionalnog razvoja te osigurati stil života u skladu s vrijednosnim odrednicama pojedinca. Kandidat pak želi znati: ‘Kamo će me ovo dovesti?’ Odabir u doba tržišne nesigurnosti još snažnije ističe potrebu za jasnim razumijevanjem onoga danas i onoga sutra. Tvrtka traži osobu koja će odmah pridonijeti boljitu, pomoći riješiti ključna pitanja opstanka na tržištu, ali istodobno pripomoći da iz poteškoća izađe još jača kako bi sutradan bilo bolje za sve.

Činitelj koji dobiva posebno na važnosti u teškim vremenima jest lojalnost. Tvrtka traži zaposlenika koji će u teškim vremenima pristati na određena odricanja i dodatno se angažirati u promišljanju inovativnih pristupa kako bi zajednički izgradili snažnu poziciju u budućim vremenima, a zaposlenik želi sigurnost posla.

Važno je za obje strane da ne postupaju panično tražeći čudotvorno rješenje, već da promišljeno gledaju u budućnost i vjeruju u svoje snage i potencijale.