Dobrom se pričom može slomiti otpor promjenama čak i u Svjetskoj banci

Možete li ukratko objasniti što je prouzročilo takvu temeljitu životnu promjenu? – Kao i svakoj osobi oslonjenoj na analitičku, lijevu stranu mozga, i meni je u početku bilo nezamišljivo da nešto tako efemerno poput priče može biti uvjerljivije od činjenica, brojka i zdravog razuma. Ipak, shvatio sam da činjenice, brojke i razlozi ne funkcionišu – ljudi kojima sam se obraćao u Svjetskoj banci jednostavno nisu slušali iako sam znao da imam dobru zamisao. No ja sam pragmatična osoba, i shvatio sam da ljudi slušaju ako im pričam priče. Zato sam nastavio pričati priče.

Zašto je u Svjetskoj banci bilo tako teško progrurati ideju o dijeljenju znanja? – Svjetska banka poznata je po svom snažnom otporu promjenama. Zapravo, poznata je kao Mount Everest takva otpora. Fokus na dijeljenje znanja bio je velik strateški pomak koji se suočio s otporom i odbijanjem, na što uvijek nailaze ideje koje zahtijevaju promjenu u takvim organizacijama. Svjetska banka stoga nije jedinstven primjer, većini velikih organizacija teško je promijeniti kurs. One su poput velikih tankera: kad zacrtaju kurs, uglavnom s njega ne skreću.

Je li vam u pokušajima predstavljanja i realizacije vlastite ideje palo na pamet da, možda, nije problem u lošoj komunikaciji, nego u tome da je Svjetska banka upravo to – banka, institucija s malo pravog interesa za stvaranje baza podataka radi dijeljenja znanja ili za malo što drugo osim pozajmljivanja novca? – Svjetska je banka organizacija u sukobu sama sa sobom. S jedne strane pozajmljivala novac i nazivala se bankom, a s druge je njezin deklaratorički cilj bilo smanjenje svjetskog siromaštva. Ta su dva elementa bila nekompatibilna. Banka nije mogla smanjiti siromaštvo samo pozajmljivanjem novca. Ja sam rekao sljedeće: dopunite li pozajmljivanje podjelom znanja, možda ćete postići svoj cilj. Gledati Svjetsku banku isključivo kao na banku nije sveto pismo, to je izbor koji se može mijenjati.

Što sada, nakon tog iskustva, osjećate prema toj organizaciji? Je li ona zastarjela ili još ima nade da će ozbiljno utjecati na svjetsko siromaštvo? – Ponajprije valja reći da je Svjetska banka imala ozbiljan učinak na siromaštvo. Lako je zaboraviti kako su neki stručnjaci tvrdili da su zemlje poput Indije, Kine ili Koreje izgubljeni slučajevi i da će ovisiti o milostinji još stotinama godina. To što su postale svjetske sile sposobne za vlastiti razvitak dijelom je rezultat postupanja prema načelima Svjetske banke. Poenta je kako Banku učiniti još učinkovitijom u bavljenju preostalim izazovima, posebice Afrikom. Svjetska banka postigla je dosta, ali kao i sve organizacije može mnogo više. To je bio i moj cilj – pomoći poboljšati je.

U svojoj knjizi govorite o liderstvu i komunikaciji kao ključnima za postizanje ciljeva pozivajući se pritom na svoje teškoće u Svjetskoj banci. Ipak, vi ste svoj cilj postigli više slučajnošću nego bilo čime drugome. – Istina je da je ta komunikacija bila igra slučaja. Ovisila je o upravo o tom pozivu u to vrijeme toga dana. Ipak, ta se slučajnost morala dogoditi, ovako ili onako. Sastavio sam tim osobila i menadžera koji su čvrsto vjerovali u tu ideju i ti su ljudi ‘opkolili’ predsjednika. Dakle, iako je predsjednik bio ‘zaštićen’ od dobivanja takvih ideja, bilo je samo pitanje vremena kad će nalegteti na nekog od onih koji su u nju vjerovali. Da, slučajnost, ali ona koja se morala dogoditi.

Čitajući vašu knjigu, čini se da su liderstvo i upravljanje odvojeni entiteti, no nije li dobar menadžer ujedno dobar voda i obrnuto? Ili su vještine vodenja dovoljne za pokretanje organizacije? – Služem se da bi dobri menadžeri trebali biti i dobri vođe, ali nisu svi vođe i menadžeri. Neki od najmoćnijih vođa u povijesti poput Gandhija, Mandele ili Martina Luther Kinga nisu bili menadžeri. Menadžment i liderstvo katkad se preklapaju, a katkad ne. Katkad su sjedinjeni u jednoj osobi, a katkad nisu. Da bi se bolje razumjelo o čemu govorimo, dobro je držati ih odvojene kao koncepte.

Koje su najvažnije poruke ‘Tajnoga jezika liderstva’, odnosno što je tajni jezik? – Ukratko, javna tajna liderstva odnosi se najviše na upotrebu priča u svrhu privlačenja pozornosti nezainteresirane publike i poticanja njihove želje da prihvate i provedu nove i uznesmirujuće ideje. Upotreba priča na takav način još je novost mnogim menadžerima, pa je u tom smislu riječ o tajni koju su najbolji vođe oduvijek znali, ali nikad je nisu otkrili. Sada je svi znaju i mogu je upotrijebiti za poticanje promjene. I nije riječ o bilo kakvoj priči: knjiga izričito navodi koje priče najbolje funkcioniraju u određenim okolnostima i zašto, to nije toliko lako koliko se čini. Navedeni su zanimljivi primjeri vođa koji su to pokušali i nisu uspjeli.

Biste li se složili da je vaša knjiga više o promjeni nego o bilo čemu drugom i da dobro pričanje priče nije uvijek dovoljno za realizaciju temeljnih promjena u organizaciji? – Dobro liderstvo uglavnom se sastoji od promjene i inovacije. Može se reći da ono povre-

Mnogo spomenutog u vašoj knjizi djeluje kao teze stare koliko i samo liderstvo. Nudite li doista nov uvid u tu problematiku? – Vodstvo i pričanje priče doista su drevne teme. U mojoj knjizi družičke i novo praktični alati koje dajem čitateljima koje mogu upotrebljavati u bavljenju s tim problemima. U pravu ste kad kažete da se o tim pitanjima bezbroj puta raspravilo u nizu knjiga o liderstvu. No svim tim knjigama nedostaje praktičan savjet o tome što i kako reći da bi se stvari pokrenule. Što trebate reći u ponedjeljak u devet ujutro suočeni sa skupinom nezadovoljnih radnika kojima upravo trebate priopćiti neugodnu vijest o promjeni? Većina knjiga o liderstvu ne daje koristan savjet što, kako i kada reći u takvoj situaciji. Tajni jezik liderstva daje precizne i pragmatične odgovore na takva pitanja.

Mislite li da postoji jedinstven recept za dobro liderstvo i dobru komunikaciju? – U svojoj knjizi objašnjavam da je cijela percepcija lidera koji su takvi rođeni, dakle s osobnom karizmom, pogrešna. Jednostavno je netočno vjerovati da su Gandhi, Mandela ili dr. King bili rođeni s posebnom osobnom karizmom koja im je omogućila da postanu veliki vode. U stvarnosti nitko nije primijetio njihovu karizmu dok ti ljudi nisu postali vode, i tada su ljudi počeli govoriti o njoj. Karizma je prije rezultat liderstva negoli obrnuto. Očito, jedinstven je kontekst svake liderske komunikacije. Moja knjiga daje veoma precizne savjete liderima o tome kako shvatiti taj kontekst u kojem se nalaze i kako na njega odgovoriti. Svaka takva komunikacija mora biti individualno koncipirana za pojedinu situaciju. U isto vrijeme, shvaćate li načelno kako to funkcionira, vjerojatno ćete imati više uspjeha od ljudi koji to ne razumiju.

Bilo je i primjera vrlo inspirativnih voda koji su ljudje odveli u propast upravo zato što je njihovoj uvjerljivosti nedostajalo pravog sadržaja. Dakle, ne bi li u obzir trebalo uzeti i druge stvari osim dobrog pričanja priče i može li se vaše savjete shvatiti i kao oružje za postizanje negativnih rezultata? – Loši momci, zli lideri, uvijek su se koristili pričanjem priče. Ja pokušavam ljudima s dobrim namjerama osigurati uporabu tih alata u dobre svrhe. Jer, pričanje priče samo je alat, i može biti upotrijebljeno u loše koliko i u dobre svrhe, upravo kao svaki alat. U knjizi cijelo poglavlje posvećujem raspravi o plemenitom liderstvu.

Kod svakoga novog alata uvijek postoji rizik pogrešne uporabe, no da nas je to spriječilo u razvoju tih alata nikad ne bismo napredovali. Pričanje priče nije panaceja, ima i drugih važnih aspekata liderstva, ali ja se bavim najvažnijim, o kojem mnoge knjige šute ili ga pogrešno objašnjavaju.

Funkcionalna li uvijek vaš koncept, odnosno ima li situacija u kojima ni vješto pričanje priče ne može pokrenuti ljude? – Djeluje li uvijek pričanje priče? Ne, i moja knjiga to potvrđuje. Ja tvrdim da je mnogo učinkovitije od bilo koje druge metode uvjeravanja teške publike. S takvom publikom tradicionalne metode jednostavno ne djeluju. Isto ćete tako u svakoj publici naći nekoliko ‘nepopravljivih’, za koje nema lijeka osim smrti ili mirovine. Ipak, prema mom iskustvu takvi su manjina. Dobar će lider uglavnom uspjeti potaknuti većinu ljudi i pridobiti ih za svoje ideje.